導語：正泰集團股份有限公司于1984年7月成立，集團產(chǎn)品覆蓋高低壓電器、輸配電設備、儀器儀表、工業(yè)自動化、建筑電器、光伏電池及組件系統(tǒng)和汽車電器等產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品暢銷世界90多個國家和地區(qū)。正泰集團是中國工業(yè)電器行業(yè)產(chǎn)銷量最大的企業(yè)之一。其創(chuàng)始人南存輝，從昔日柳市辛苦操勞的小小修鞋匠，幾經(jīng)奮斗成為資產(chǎn)過億萬美元年輕富豪，連續(xù)三度登上福布斯中國富豪榜。其中跨度之大，變遷之巨，其實就是一部傳奇。因不平凡的經(jīng)歷和業(yè)績，使他成為世人公認的“浙南模式”的積極探索者和杰出代表，被譽為“中國新興民企代言人”。

鞋匠出身
    這個擁有幾億美元資產(chǎn)，目標成為國際電氣巨頭的南存輝，當年初中沒畢業(yè)，就當上了小鞋匠。那時的他才13歲，正是求學的好時期，由于父親因為意外事故導致腿部骨折，醫(yī)生建議可能要休息一兩年，不能再干體力勞動了，而母親身體一向虛弱，做不了什么重活兒，作為家中的長子，照顧弟妹、養(yǎng)家糊口的生活重擔就全部壓在了南存輝小小的肩上。從此，校園里少了一個學子，人們的視野里卻多了一個走街串巷的小鞋匠。13歲到16歲，他每天挑著工具箱早出晚歸，修了整整3年皮鞋。

    在這三年的鞋匠生活里，三年修鞋雖沒有賺到多少錢，除了每天貼補家用的錢外，口袋所剩無幾。但是這三年的艱苦生活，塑造了他堅強不屈的性格，讓南存輝懂得了誠實做人的道理，有質(zhì)量便有市場，同時也讓他明白了，一個人要想有所作為，必須重視從一件件的平凡小事做起，而且任何小事都要做好是不容易的。這給他以后創(chuàng)業(yè)奠定了思想基礎。

    在20世紀80年代改革開放逐步推進的過程里，南存輝的老家溫州柳市掀起一陣低壓電器創(chuàng)業(yè)潮，一夜間家庭電器作坊遍布整個城市，被譽為”中國電器之都”。南存輝邀約了三位朋友，在柳市上開起了電器柜臺。從低壓電器里最簡單的信號按鈕燈開始做，每天幾乎忙到凌晨3點，第一個月下來，四位年輕人總共賺了35塊錢，這個結(jié)果令其他三位朋友感到很沮喪，只有南存輝一個人興奮異常，因為他覺得自己終于找到了一條通往財富的路子，就從這35元的第一桶金中，他仿佛看到了創(chuàng)業(yè)的曙光。

艱難創(chuàng)業(yè)
    1984年，對南存輝來說，是極具歷史性意義的一年。南存輝發(fā)現(xiàn)低壓電器行業(yè)市場前景很大，但光靠個人力量不行，光靠一個小打小鬧的門面更不行，于是南存輝給家里人做了大量的思想工作，最終靠著父親把家里的幾間老屋抵押貸款的5萬元，和同學合作辦起了“求精開關廠”。其實這個求精開關廠就是現(xiàn)在的正泰和德力西電氣的前身。

    萬事開頭難，剛開始辦廠困難重重，因為什么都不懂，技術(shù)不懂、質(zhì)量不懂，市場又摸不清楚。沒有設備、沒有技術(shù)、沒有人、沒有資金。但南存輝和他的小伙伴并沒有氣餒，南存輝他在“借”字上大做文章，請人才、借腦袋，并利用人家的設備來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。當時技術(shù)上要靠上海，于是南存輝去請了幾個工程師來指導，就這樣求精開關廠慢慢發(fā)展起來了。由于在后期發(fā)展中，南存輝與他的伙伴在一些經(jīng)營決策問題上開始偶有爭議，于是就分家了。

正泰問世
    分家后，南存輝與幾個親戚成立了一個家族企業(yè)，南存輝個人占股60%，1991年，他又拿出其中的一部分與美商合資，建立了中外合資企業(yè)，“正泰”一名稱由此問世。關于正泰名稱由來是這樣的，1991年求精廠分家那陣子，柳市電器企業(yè)無序競爭嚴重。有許可證沒許可證的、質(zhì)量好的質(zhì)量差的混在一起，一些人不遵循市場規(guī)則，把市場搞得很混亂。這時南存輝想到的是，做企業(yè)要先做人，一次偶然的機會，南存輝發(fā)現(xiàn)一張從香港購買設備時開的發(fā)票，商店的名字叫“豐泰”。在南存輝的思想里，他覺得“做人要正直，處事要泰然，這樣企業(yè)才會穩(wěn)如泰山。”把那兩個字合起來就叫“正泰”。

    成立中美合資公司后，南存輝把自己的弟弟妹妹攬入正泰成為股東，到1993年，正泰的年銷售收入達到5000多萬元。鋒芒初露的南存輝意識到，正泰要想繼續(xù)做大，必須進行一次脫胎換骨的變革。于是，南存輝充分利用正泰這張牌，走聯(lián)合的資本擴張之路。

分享財富
    1994年，南存輝為了賣東西給美國人，就組織了企業(yè)聯(lián)盟，有30家成員企業(yè)，結(jié)果南存輝自己做了冤大頭，有的成員企業(yè)將不是指定的產(chǎn)品也貼上“正泰”標簽以次充好，甚至有的做假賬騙利潤，拒絕自己出錢技改。面對這種狀況，南存輝秉承了最初“借’字訣，向高人“借腦袋”。經(jīng)濟學家學家建議他把多級法人消滅在萌芽狀態(tài)，最后決定所有成員企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)合并。

    南存輝在摸索中漸漸發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)有個致命的弱點就是無法更好更多地吸納和利用優(yōu)秀外來人才。到1998年，南存輝突破阻力，對家族控制的集團公司核心層（即低壓電器主業(yè)）進行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。正泰的股東由少變多，南存輝股份下降至20%，但資產(chǎn)卻膨脹了數(shù)十倍。在他看來，分享不是慷慨，對創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智。