四分法的對象是整個供應(yīng)鏈的庫存，包括在途和在庫。特別強調(diào)的是，在途庫存雖然不在我們的倉庫里，但也是我們的庫存，因為訂單已經(jīng)下達，供應(yīng)商遲早會送來的。

    下面我們以原材料為例，來介紹庫存的四分法，它包括：

    1、周轉(zhuǎn)庫存：維持正常的周轉(zhuǎn)所需，對原材料來說就是采購提前期，對成品來說就是制造周期和運輸時間。此類庫存的風(fēng)險相對較低，設(shè)計變更、需求變化是最大的風(fēng)險源。

    2、安全庫存：為應(yīng)對需求和供應(yīng)的不確定性而設(shè)立。在信息系統(tǒng)里，安全庫存設(shè)在那兒，就會一直驅(qū)動供應(yīng)。所以，安全庫存不“安全”，需求變化了，如不及時調(diào)整安全庫存水位，最后會形成過剩。

    3、過剩庫存：理論上，一旦超出周轉(zhuǎn)和安全庫存，就是過剩庫存。實踐中，出于各種原因，比如庫存不齊套，客戶訂單推遲，企業(yè)總會有一定的過剩庫存。所以，一定范圍的過剩庫存并不可怕，比如2個月內(nèi)可以消耗掉的；可怕的是超出部分，呆滯的風(fēng)險就更大，成為風(fēng)險庫存。

    4、風(fēng)險庫存：所有的庫存都有風(fēng)險，但超出周轉(zhuǎn)、安全和過剩庫存的部分風(fēng)險最大，這里專門設(shè)為“風(fēng)險庫存”以區(qū)別對待。對企業(yè)來說，從上到下，一定要特別關(guān)注風(fēng)險庫存。

    從嚴(yán)格意義上講，只有周轉(zhuǎn)庫存是真正“合理”的。即便是周轉(zhuǎn)庫存，也會因為周轉(zhuǎn)周期不合理而變得不合理。安全庫存有一定的合理性，這是因為我們生活在一個不完美的世界，需要安全庫存來應(yīng)對需求、供應(yīng)的不確定性。但是，庫存計劃一刀切，安全庫存水位設(shè)置不合理，安全庫存就又不合理了。過剩庫存看上去不合理，但也有合理之處，比如客戶推遲提貨，物料不齊套等，跟我們的計劃與執(zhí)行能力有關(guān)。風(fēng)險庫存的不合理性就更高。當(dāng)然，有時候由于策略采購等，比如批量買入大宗原材料等，這樣的風(fēng)險庫存也會有一定的合理性。

    這也再次說明，庫存的合理與否是個非常難回答的問題，沒有黑白分明的答案，我們一定要具體問題具體分析。庫存的四分法呢，為我們提供了一個分析框架，來識別和判斷不同庫存的風(fēng)險。

    下面我們通過一個具體的例子，看四分法是如何用在供應(yīng)鏈庫存風(fēng)險管控上的。案例公司是個制造商，原材料的在庫和在途庫存合起來有幾億元。針對幾千原材料中的每一個料號，我們拿最近三個月的需求歷史作為預(yù)測，乘以采購提前期和采購單價，得到周轉(zhuǎn)庫存。之所以用最近三個月的歷史需求，是因為案例公司有相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)是項目型的，訂單驅(qū)動，在ERP系統(tǒng)里沒有相應(yīng)的預(yù)測。當(dāng)然，我們明白，需求歷史不會完全重復(fù)，但在總體庫存分析上至少給我們一個起點。

    對于很多料號，這個企業(yè)把安全庫存和需求預(yù)測放在一起，并不在ERP中設(shè)相應(yīng)的安全庫存，只是多下些訂單。這是不規(guī)范的做法，前面已經(jīng)說過。我們就讓他們逐行確認，把安全庫存的部分甄別出來，總額近億元。對于超出周轉(zhuǎn)和安全庫存的部分，該企業(yè)認為，如果不超過3個月的正常需求，那么風(fēng)險相對可控。這就是過剩庫存。其余的就是風(fēng)險庫存，即超出了周轉(zhuǎn)和安全庫存，3個月還消耗不掉的庫存。在這個案例中，風(fēng)險庫存總額為1億多元，占所有庫存的近30%，是個大問題。

    那好，對著四類庫存的報表和匯總圖，你能做點什么？你當(dāng)然什么也做不了：你得分解到每一個具體的料號，理解這1個多億的風(fēng)險庫存從何而來，以便在料號層面采取措施。

    你會發(fā)現(xiàn)有些風(fēng)險庫存是新產(chǎn)品的，因為需求歷史低，所以這里高估了。但更多的是些關(guān)鍵元器件，總共占了5000多萬的風(fēng)險庫存。芯片行業(yè)短缺，采購提前期大增，比如原來是112天（16周），現(xiàn)在都到26周了。也就是說，這些關(guān)鍵元器件在提前下單，而計算中用的周轉(zhuǎn)周期還是原來的標(biāo)準(zhǔn)交期。所以說這部分也高估了。有道理？當(dāng)然有，但你千萬可不要給這些合理的理由蒙蔽。

    再仔細往下看，看數(shù)據(jù)。是的，實際的采購提前期增加了，在途庫存就得增加。但數(shù)字對不上啊。比如有一個芯片，采購提前期漲到26周了，但為什么要下三十幾周的訂單呢？答曰跟銷售、產(chǎn)品和采購協(xié)商的結(jié)果，集體決策。這回答的是誰做的決策，并沒有回答為什么做了這樣的決策：提前期延長到26周，你下26周的訂單就行了，為什么要下三十幾周的，把那么多的訂單都下下去？

    采購訂單下單太多，為什么說是個計劃問題？因為計劃在決定買多少。計劃員說，這是集體決策。我們想說的 是，這決策最終是計劃做的，那計劃就是決策者，不能因為銷售、產(chǎn)品等職能介入就不負責(zé)任。行業(yè)短缺下，作為內(nèi)部客戶，銷售和產(chǎn)品當(dāng)然是希望多多益善，狠不得把一年的訂單都給下了。但是，他們對庫存負責(zé)嗎？他們是"崽賣爺田不心疼"。誰對庫存負責(zé)？計劃----計劃也得尊重規(guī)則，而最基本的規(guī)則就是進了采購提前期，才產(chǎn)生需求給供應(yīng)商下采購訂單。

    計劃員說，現(xiàn)在短缺，下了訂單反正也沒有貨，意思是風(fēng)險并不大。繼續(xù)看數(shù)據(jù)。就這個特定的芯片來說，雖說短缺，手頭的庫存卻已經(jīng)夠3個月用。別的幾個料號也類似。這表明短缺已經(jīng)沒有那么糟糕，我們用不著下那么多的額外訂單，給公司增加額外的庫存風(fēng)險。不信，等到年尾了，供應(yīng)商的產(chǎn)能短缺結(jié)束了，把那些在途訂單都發(fā)送過來，你今年的庫存控制目標(biāo)就算泡了湯。這也罷了，庫存目標(biāo)本身不過是個數(shù)字；苦日子還在后頭：那幾千萬元的芯片，都夠用大半年了，積壓著，光資金成本就是幾百萬元。如果客戶需求變動，或者設(shè)計變更，變成呆滯庫存，問題就更糟糕了。

    我們用同樣的四分法，幫助另一個企業(yè)分析原材料庫存，發(fā)現(xiàn)該公司有兩個料號，在庫庫存有6700萬元，在途庫存達2400萬元——貨都已經(jīng)從美國運到香港了，退都退不掉了。這9100萬元的在庫、在途庫存，其中大部分是風(fēng)險庫存，足夠這個企業(yè)用一年了。沒用四分法時，這個企業(yè)沒法有效識別庫存風(fēng)險，自然就沒法有效管控風(fēng)險——不統(tǒng)計就不知道，不知道就沒法管理。用了四分法后，企業(yè)老總一眼就看出了問題所在。供應(yīng)商在供貨合同中寫明，該企業(yè)不能賣給別人，怕擾亂渠道。退又退不掉，賣又不能賣，這就比較難辦。值得欣慰的是，這是個通用料，真正的庫存呆滯風(fēng)險微乎其微。不過庫存成本也不容忽視：這兩個產(chǎn)品就有近1個億的庫存，一年下來光資金成本就幾百萬元。

    而根源呢，還是離不開短缺時的過激反應(yīng)——不管什么時候，都得遵循基本的準(zhǔn)則，比如只買提前期內(nèi)的量；如果要超出提前期，一定要理解風(fēng)險，認真評估風(fēng)險，只承擔(dān)“經(jīng)過計算”的風(fēng)險。必須記著，所有的短缺，都是以過剩結(jié)束；大多過剩，都是在短缺時造成。計劃團隊處于最前線，要居安思危，慎始如終。