本文從另一個角度來看待成本：產(chǎn)品成本、運營成本和庫存成本，因為產(chǎn)品的綜合成本主要是設計階段決定的，設計是否優(yōu)化，選材是否合理，可制造性是否好，這些直接決定了產(chǎn)品的盈利水平。

     這里，我們想從另一個角度來看待成本：產(chǎn)品成本、運營成本和庫存成本。之所以把庫存成本單列出來，是因為庫存問題往往得不到足夠重視，而企業(yè)的最后一點盈利，往往就在庫存里。就拿電商來說，雖然這些年來非常火熱，但盈利的電商很少，一個根本原因就是庫存問題。

     產(chǎn)品成本主要是設計階段決定的，設計是否優(yōu)化，選材是否合理，可制造性是否好，這些直接決定了產(chǎn)品的盈利水平。說起產(chǎn)品成本，就離不開兩個百分之七十：70%左右的成本是設計階段決定，70%左右的產(chǎn)品成本發(fā)生在供應商處。所以，要影響產(chǎn)品成本，就要聚焦這兩個70%，表現(xiàn)在推動跨職能協(xié)作，優(yōu)化設計來降低成本；選好、管好供應商，把那70%的錢花好，把那70%的增值活動管好——表面上看，供應商在賺我們70%左右的錢，其實它們在幫我們做70%的事。

     運營成本是供應鏈的運作成本。要知道，計劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補，比如趕工加急，造成運營成本。供應鏈設計聚焦物流網(wǎng)絡和產(chǎn)品流，直接決定產(chǎn)品流的成本，特別是最后一公里。交易成本是做生意的成本，為什么同樣的東西，供應商賣給本土客戶的往往價格要比外企的高？因為前者造成的交易成本更高。庫存成本是持有庫存產(chǎn)生的成本，比如資金成本、倉儲費用、保險費用等，更重要的，還有庫存的呆滯、貶值等成本。

    我們把運營成本與庫存成本放在一起談，主要是因為它們都跟計劃，或者說供應鏈的三道防線息息相關(guān)：所有的預測都是錯的，但錯多錯少不一樣。制定準確度最高的錯誤的需求預測，爭取提高首發(fā)命準率，是供應鏈的第一道防線。預測錯了怎么辦？安全庫存來應對。合理設置庫存，兼顧庫存水平和服務水平，是供應鏈的第二道防線。預測錯了，安全庫存不夠用，計劃的先天不足，就得執(zhí)行來彌補，這就是供應鏈的第三道防線。

    對于運營和庫存成本，相關(guān)方大都是內(nèi)部職能，轉(zhuǎn)移問題的阻力很大，沒法簡單地通過轉(zhuǎn)移問題來解決，需要花費相當?shù)木碚嬲鉀Q問題，而且沒有短平快的解決方案，所以在管理粗放的企業(yè)，運營成本、庫存成本往往得不到足夠的重視，甚至被直接忽略。我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理越是精細，就越可能控制運營成本來降低成本。這也是為什么你到成熟的歐美企業(yè)，總監(jiān)、經(jīng)理層面一般會有運營成本指標，比如把物流成本控制在銷售成本的x%、全員生產(chǎn)效率提高y%等，實現(xiàn)手段主要是信息化、流程優(yōu)化等。

     不過對于庫存成本，絕大多數(shù)的企業(yè)缺乏有效的認知和應對方案。一方面，庫存目標難以確定，究竟多少庫存是合理的，很少有企業(yè)能夠回答；另一方面，庫存反映了企業(yè)的整體計劃、執(zhí)行能力，取決于供應鏈的三道防線（需求預測、庫存計劃、供應鏈執(zhí)行），而大多企業(yè)在這三道防線上是乏善可陳，因為它對跨職能協(xié)作的要求很高。對于供應鏈的三道防線，在一些專門的書籍中有系統(tǒng)闡述，這里就不贅述。

     相對而言，產(chǎn)品成本最好對付，因為可以通過轉(zhuǎn)移給供應商的方式來解決。這些年來，我訪問和服務了很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)公司的管理越是粗放，就越依賴“轉(zhuǎn)移問題”來解決問題，表現(xiàn)在談判降價是工具箱里唯一的“錘子”。這種做法也貫穿在內(nèi)部職能之間。比如品牌的溢價能力有限，銷售賣不出個好價錢，不是通過價值分析來優(yōu)化成本與性能，而是定下不切實際的“目標成本”，把問題轉(zhuǎn)移給設計；設計不是通過設計優(yōu)化來達到“目標成本”，而是把問題轉(zhuǎn)移給采購的“談判降價”；等問題到了供應商，設計已經(jīng)定型，供應商沒法通過設計優(yōu)化、工藝優(yōu)化來降本，而利潤轉(zhuǎn)移又遠遠彌補不了差距，就只能為了價格犧牲質(zhì)量，通過偷工減料來對付，造成的質(zhì)量、交付問題讓品牌的溢價能力更差，這就形成一種惡性循環(huán)，最終讓企業(yè)的盈利能力大打折扣。