先說供應商早期介入設計。我們知道，產(chǎn)品設計與工藝設計互為反饋、互相優(yōu)化：研發(fā)人員設計好了圖紙、制定好了技術規(guī)范，這些都是紙上的，需要拿到生產(chǎn)線上打樣(工藝設計)，根據(jù)生產(chǎn)線的反饋進一步優(yōu)化設計。這在豎向集成的年代比較容易，因為設計、生產(chǎn)同在一個屋頂下，設計、生產(chǎn)人員可以緊密合作。在生產(chǎn)外包盛行的年代，產(chǎn)品設計發(fā)生在采購方，生產(chǎn)工藝設計發(fā)生在供應商，兩者之間往往溝通困難，產(chǎn)品設計與工藝設計的交互優(yōu)化就成了問題。

　　設計階段對造價影響最大。美國EPC巨頭福陸的應對措施呢，就是把戰(zhàn)略供應商在設計階段就納入項目，及早利用供應商的經(jīng)驗、技術來降低項目總成本，并加快項目進度。根據(jù)美國建筑工業(yè)研究院 (CII)的統(tǒng)計，福陸通過供應商早期介入，能夠降低成本4-8%，加快進度10-15%。

　　或許有人會說，供應商早期介入設計的好是好，但價格怎么談?這里的邏輯是，供應商一旦早期介入設計，這生意就是他們的了，“沒有競爭”，價格就很難談。在我看來，這不是競爭不充分，而是短期關系在作怪。讓我們打個比方。談戀愛的時候，小伙子們對女朋友是言聽計從，因為“競爭”很充分;結婚后，小伙子是不是“百年農奴翻了身”，處于“壟斷”地位，就啥也不干，整天躺在沙發(fā)上看微信?當然不是，先生們都知道，不管多么不愿意，他們最后總是會做太太們要求的事。根本原因呢，夫妻關系是長期關系，雙方有很多可失去的，所以最后都會理性地解決問題。

　　而短期關系下，供應商早期介入設計，幫你優(yōu)化了設計，降低了成本，但三個月后這生意是不是它的，不知道(因為是短期關系);有多少比例是它的，不知道(因為采購方多點尋源);給你降價，未來這生意是不是它的，不知道;不降價，還是不知道。那作為供應商，理性的選擇就是不降價，能坑你多少算多少。再算算經(jīng)濟賬：早期介入設計，供應商投入了很多人力、物力，在長期關系下有更多的時間來回收，所以能給我們更好的價格;短期關系下呢，投資回收期更短，給我們的單位價格當然更高了。

　　傳統(tǒng)的日本公司中，有些是供應商早期介入的典范。他們只跟有限的供應商合作，供應商在參與設計的時候，就知道這生意是他們的了，但在長期關系的約束下，供應商還是會積極配合，努力實現(xiàn)采購方的目標。對于采購方來說，如果供應商在這個產(chǎn)品上把他們扣做人質，100塊錢的東西要200塊，那它就得不到未來的新業(yè)務。對供應商來說，長期關系下，他們知道客戶的一部分生意會給自己，所以不配合的成本還是很高的，有很多可失去的，也就更加理性地合作。

　　當然，在傳統(tǒng)的日本管理方式中，目標成本是另一個關鍵因素：供應商，這個零部件目標成本是100元，如果達不到，我就只能找別的供應商了。這里就不細談。

　　越是復雜、技術含量越高的行業(yè)，產(chǎn)品設計與工藝設計的聯(lián)系就越緊密，供應商早期介入就越重要。比如在飛機制造行業(yè)，一款機型從研發(fā)到量產(chǎn)動輒成十年，投資幾十成百億美金，產(chǎn)品設計很復雜，工藝設計也是，采購方與供應商需要密切合作，供應商早期介入就是其一。在研發(fā)夢想787時，波音向前邁了一大步，把系統(tǒng)、子系統(tǒng)和模塊的設計外包給一級供應商，由他們負責產(chǎn)品設計和工藝設計。在電信行業(yè)，美國電話電報公司(AT&T)推行供應商早期介入，每樣關鍵技術，在技術開發(fā)階段就只選擇兩個供應商，在保持充分競爭的同時，也能夠更好地深度合作。

　　在處理供應商早期介入問題時，一定要理性。對于采購方來說，理性意味著你得承認供應商有賺取合理利潤的權利。這看上去是大實話，是常識，但常識并非常行。有些公司的心態(tài)是見不得供應商賺錢——如果賺了，采購就好像是失職的，采購的任務就是確保供應商少賺點。在這種“我的是我的，你的也是我的，你的不是我的就不公平”的心態(tài)下，就很難與供應商建立長期共贏關系。當供應商的合理利潤與采購方的降本目標抵觸時，解決方案就是在談判降價一條路上走到天黑，而不是追求高階段降本，即超越談判降價，上升到通過流程優(yōu)化和設計優(yōu)化來降本。

　　【實踐者問】如何有效推動供應商參與前端開發(fā)，從源頭提升供應鏈效率

　　【劉寶紅答】很簡單，供應商得有利可圖。這要求長期關系，改變我們的短期導向。比如你不能讓這個供應商合作開發(fā)，第二天就二次招標，誰的價格低就給誰——后來的供應商沒有投入研發(fā)成本，價格當然會更低。你拿到了更低的價格，但代價是下個新產(chǎn)品開發(fā)時，供應商就不愿再跟你合作設計。

　　在量產(chǎn)階段，供應商集成就是通過JIT、VMI，把供應商與公司的生產(chǎn)系統(tǒng)對接起來。如前所述，JIT、VMI簡化了供應鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流，實施得當?shù)脑挘坏珜Σ少彿接欣?，而且對供應商來說也是個好東西。比如在實施之前，從供應商到采購方的物料是由訂單驅動的，沒法有效平滑需求，供應商的生產(chǎn)排程就困難;每次的需求都對應一張訂單，而圍繞訂單的生命周期有一系列的操作，以及相應的成本。實施之后，訂單數(shù)量大減，相應的交易成本更低;供應商的生產(chǎn)排程更加平穩(wěn)，生產(chǎn)效率更高，生產(chǎn)成本就更低。整個供應鏈的庫存更低，問題就更容易暴露，也更適合于持續(xù)改進。

　　當然，這些做法也不是適用于所有的產(chǎn)品。比如在小批量行業(yè)，需求的變動性很大，實施JIT就不現(xiàn)實。但是，在這些行業(yè)，如果有些料號的用量較大、需求比較穩(wěn)定，VMI還是有現(xiàn)實意義，特別是對供應商來說是標準件的情況下(因為有別的客戶也在用)，由供應商承擔庫存風險是綜合成本更低的做法。

　　講完了供應商早期介入和VMI、JIT，我們再來看供應商集成的第三個維度：電子商務。這主要是從連接的角度簡化交易流程、降低雙方的交易成本。仔細觀察訂單、料號層次的信息，從圖紙到規(guī)范到設計變更，從訂單生成到發(fā)送給供應商，再到價格、數(shù)量、規(guī)格確認，然后是跟單、遞送和付款，很少有不能通過電子商務來自動化的。所以，建立電子商務系統(tǒng)，自動化這些業(yè)務，是節(jié)省人力人力來做更重要、附加值更高的事的關鍵。

　　時不時有讀者要我推薦電子商務軟件，但市面上商業(yè)化的電子商務軟件看上去并不多。我知道一個這樣的軟件系統(tǒng)，據(jù)說原來是從IBM的自用軟件發(fā)展而來，對接采購方與供應商。該軟件在國內發(fā)展了好些年，一直不溫不火，最后決定關閉國內的辦事處。有趣的是，人都遣散了，負責銷售的老總都回臺灣了，國內一大客戶突然說要采用這個系統(tǒng)。得，一幫人又喊到一起干活唄。這真是造化弄人啊。后來的情況如何，我也沒有繼續(xù)跟蹤。

　　對很多企業(yè)來說，與供應商的電子商務系統(tǒng)是自己開發(fā)的，通過網(wǎng)站、EDI和其他信息技術手段，把ERP里的訂單、圖紙、規(guī)范等信息分享給供應商。自己開發(fā)沒問題，特別是云端技術、SaaS等讓電子商務系統(tǒng)的實施更加簡單的情況下，在此不再贅述。

　　如果說績效管理是保持供應商績效，并有逐漸改進的話，供應商集成是讓供應商績效更上層樓。從這個意義上講，供應商集成是供應商管理的最高階段。如圖1所示。在這個階段，市場機制仍舊起作用，但更多的是基于雙方的長期關系，通過談判、協(xié)商、協(xié)作來解決問題。如果說績效管理面向普羅大眾，是市場機制下的優(yōu)勝劣汰的話，那么供應商集成的對象則是關鍵供應商，追求深度協(xié)作下的共同進步——供應商早期介入，JIT，VMI等都需要投入大量資源來管理，就注定了我們只能跟數(shù)量有限的供應商推進。

　　圖1供應商集成是供應商管理的最高階段

　　(圖片來源：OperationsExecutiveBoard)

　　長期合作、深度協(xié)作并不意味著采購方降低了要求和標準;相反，采購方的要求往往會更高，例如豐田、本田的年度降本和新車型的降本目標，往往比美國車廠更高。但不同之處是，在供應商集成階段，雙方是通過協(xié)作，共同解決問題來實現(xiàn)這些目標。這跟以通用汽車為代表的“給我降價x%，怎么降是你的事”有本質區(qū)別。這也是日本車廠能全面戰(zhàn)勝美國車廠的一個關鍵原因。

　　注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm-blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm-blog.com)查詢最新培訓信息。