需求計(jì)劃的五個(gè)階段

　　最初級(jí)的需求計(jì)劃是單一職能在做，且往往以兼職的形 式進(jìn)行。比如，公司小的時(shí)候老總做計(jì)劃，公司大點(diǎn)后別的 職能兼職計(jì)劃。單一職能做預(yù)測，預(yù)測準(zhǔn)確度低;跨職能沒 達(dá)成共識(shí)，多重預(yù)測并存，是這個(gè)階段的特點(diǎn)。自上而下基 于銷售目標(biāo)做需求預(yù)測，英語里叫“政治預(yù)測”，也是這個(gè)階 段的常見做法。

需求計(jì)劃的五個(gè)階段

　　然后發(fā)展到跨職能共識(shí)階段?！豆?yīng)鏈的三道防線》一 書講的“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，就是跨職能共識(shí)預(yù)測。 計(jì)劃職能的數(shù)據(jù)分析，加上業(yè)務(wù)端的職業(yè)判斷，讓預(yù)測的準(zhǔn) 確度更高;計(jì)劃和營銷達(dá)成共識(shí)，讓需求預(yù)測的約束力也更 強(qiáng)。這也是對(duì)多重預(yù)測的應(yīng)對(duì)方案，但生成的需求預(yù)測往往 是非限制性的，即沒有充分考慮生產(chǎn)、采購能否滿足。

　　到了第三個(gè)階段，需求計(jì)劃達(dá)成共識(shí)的范圍更大，從 營銷、計(jì)劃延伸到產(chǎn)品、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等職能。這就是 銷售與運(yùn)營計(jì)劃(S&OP)。S&OP涉及的職能更多，時(shí)間跨 度更長，考慮到主要的約束條件，比如供應(yīng)能力，財(cái)務(wù)資源 等，需求預(yù)測就成了限制性的預(yù)測。最終，需求計(jì)劃成為協(xié) 同各職能的關(guān)鍵：供應(yīng)鏈得按照這個(gè)計(jì)劃生產(chǎn)出來，銷售得 按照這個(gè)計(jì)劃銷售出去，財(cái)務(wù)得按照這個(gè)計(jì)劃準(zhǔn)備資金，生 產(chǎn)、供應(yīng)商得按照這個(gè)計(jì)劃來準(zhǔn)備產(chǎn)能等。

　　到了第四個(gè)階段，需求計(jì)劃超越企業(yè)的邊界，跟供應(yīng)鏈 伙伴對(duì)接起來。這就是協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨(CPFR)， 最早是在零售行業(yè)發(fā)展起來的。比如沃爾瑪每賣掉一瓶洗發(fā) 水，相應(yīng)數(shù)據(jù)就傳遞給寶潔，幫助寶潔安排后續(xù)的生產(chǎn)和補(bǔ) 貨計(jì)劃。這是在拿信息換庫存：信息越對(duì)稱，不確定性就越 小，庫存也就越少。跨職能之間如此，公司之間也是。三一重工、美的這樣的企業(yè)和渠道商共用信息系統(tǒng)，渠道商的進(jìn) 出存都在同一個(gè)系統(tǒng)里，也是供應(yīng)鏈協(xié)同和庫存控制的有效 舉措。

　　在第五個(gè)階段，集成業(yè)務(wù)計(jì)劃(IBP)把S&OP的思路延 伸到整個(gè)供應(yīng)鏈、產(chǎn)品和客戶，形成端對(duì)端的管理流程。IBP 更多地從財(cái)務(wù)視角，為企業(yè)決策層提供決策依據(jù)。IBP的出 現(xiàn)，也跟S&OP日漸成為運(yùn)營層面的工具有關(guān)。S&OP剛導(dǎo)入 的時(shí)候，是為解決企業(yè)中長期的產(chǎn)能與銷售目標(biāo)平衡問題。 但是，在實(shí)際操作中，S&OP越來越下沉到運(yùn)營層面，成為日常運(yùn)營中各職能達(dá)成共識(shí)預(yù)測的工具。IBP就應(yīng)運(yùn)而生，在更 高層面指導(dǎo)企業(yè)決策。

　　這就是簡單的需求計(jì)劃進(jìn)化史。你能看到，需求計(jì)劃的 影響范圍一直在增大，從單一職能到跨職能到跨企業(yè)，成為 形成共識(shí)的核心手段。我們常說的供應(yīng)鏈協(xié)同，就是圍繞同 一個(gè)計(jì)劃的協(xié)同，而需求計(jì)劃是這個(gè)同一計(jì)劃的基礎(chǔ)。供應(yīng) 鏈上各環(huán)節(jié)能夠串起來，需求計(jì)劃扮演的角色怎么強(qiáng)調(diào)也不 為過。

　　中美企業(yè)在需求計(jì)劃上的區(qū)別

　　對(duì)于本土企業(yè)來說，大部分的企業(yè)處于第一個(gè)階段，要 么是基于老總的行政命令，自上而下地分解銷售目標(biāo)，成為 需求預(yù)測;要么是一線銷售、用戶提需求，層層博弈、層層 調(diào)整，匯總成為總預(yù)測。在這個(gè)階段，計(jì)劃職能普遍薄弱， 既缺乏數(shù)據(jù)分析能力，也缺乏組織協(xié)調(diào)能力。企業(yè)普遍意識(shí) 到預(yù)測準(zhǔn)確度低，但在向第二個(gè)階段過渡上挑戰(zhàn)重重，因?yàn)?這需要顯著改變企業(yè)的運(yùn)作方式?！豆?yīng)鏈的三道防線》 一 書就是為幫助企業(yè)完成這一轉(zhuǎn)變。

　　美國企業(yè)中，做得差的也在第一階段掙扎，做得好的在 實(shí)施銷售與運(yùn)營計(jì)劃(S&OP)，以拉通需求和供應(yīng)，推動(dòng) 跨職能協(xié)同，但普遍挑戰(zhàn)重重。部分企業(yè)在做第四個(gè)階段的 事，在需求計(jì)劃上拉通客戶和供應(yīng)商。第五個(gè)階段可以說是 需求計(jì)劃的理想，尚停留在系統(tǒng)提供商和咨詢公司的宣傳階 段，新瓶裝舊酒，解決的主要還是前幾個(gè)階段的問題。

　　在需求預(yù)測上，兩個(gè)國家的企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也不盡相同。

　　中國是增量市場，經(jīng)濟(jì)增長迅速，小公司眾多，品牌 不夠強(qiáng)，相對(duì)競爭更為激烈;線上、線下模式并行，電商、 新零售的比例高，改變需求的方式眾多。就拿電商來說，京 東、天貓上的促銷活動(dòng)，頻率和幅度都遠(yuǎn)超亞馬遜。需求變 化更快，產(chǎn)品的SKU更多、生命周期更短，消費(fèi)者的忍耐度更 低(對(duì)速度的期望更高)，對(duì)需求預(yù)測和供應(yīng)鏈執(zhí)行的挑戰(zhàn) 也就更大。

　　美國是存量市場，增長有限， 由大公司主導(dǎo)。這些企業(yè) 主打品牌和市場份額，產(chǎn)品其實(shí)更少、更精簡，產(chǎn)品的生命 周期相對(duì)更長，線上業(yè)務(wù)比例低，能夠顯著改變需求的行為 較中國要少?？疵绹奈墨I(xiàn)和實(shí)踐，計(jì)劃區(qū)間一般都較長， 有些甚至有幾年的數(shù)據(jù)(來展示季節(jié)性)，因?yàn)槭浅墒斓慕?jīng) 濟(jì)，行業(yè)整合地比較厲害，產(chǎn)品導(dǎo)入較少，產(chǎn)品組合也較簡單，需求的變動(dòng)相對(duì)較慢，社會(huì)媒體、電商也沒有國內(nèi)發(fā) 達(dá)，能夠顯著改變需求的手段較國內(nèi)少。

　　在需求計(jì)劃的聚焦點(diǎn)上，兩個(gè)國家也就不同。中國企業(yè) 還處于快速發(fā)展階段，找對(duì)機(jī)會(huì)，避免大錯(cuò)特錯(cuò)就能賺錢。 這也是為什么企業(yè)更聚焦組織和流程，打通銷售與運(yùn)營，因 為組織和流程是避免大錯(cuò)特錯(cuò)的關(guān)鍵。美國企業(yè)在存量經(jīng)濟(jì) 下，只有追求精益求精，才能在成熟經(jīng)濟(jì)里生存。這也反映 在需求計(jì)劃上，那就是更加重視軟件系統(tǒng)，因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)的 特長是精益求精。

　　美國的人口結(jié)構(gòu)相對(duì)老化，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和線下零售為主， 產(chǎn)品的創(chuàng)新、迭代較慢，計(jì)劃軟件似乎也以此類行業(yè)為主要 目標(biāo)。比如前段時(shí)間，我在學(xué)習(xí)一款美國的預(yù)測軟件，發(fā)現(xiàn) 其中的例子主要是啤酒、糕點(diǎn)、咳嗽藥什么的，應(yīng)用對(duì)象是 傳統(tǒng)的零售業(yè)。那些啤酒每年都在賣，咳嗽藥也是換湯不換 藥，糕點(diǎn)、飲料的口味形成也是多年積累的結(jié)果。

　　在中國，近年來計(jì)劃軟件開發(fā)的重點(diǎn)似乎是電商、新零 售。這些系統(tǒng)的挑戰(zhàn)都很一致：產(chǎn)品生命周期短，更迭快， 很難有足夠多的歷史數(shù)據(jù)來做季節(jié)性、周期性分析;電商環(huán) 境下，需求急上急下，成熟期短，趨勢分析也難做;人為 影響需求的行為多，很難光靠分析數(shù)據(jù)就能預(yù)測。數(shù)據(jù)質(zhì)量 低，主數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計(jì)劃人員的數(shù)理統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)薄弱，這一切 都導(dǎo)致計(jì)劃軟件的應(yīng)用任重道遠(yuǎn)。

　　計(jì)劃軟件的三個(gè)階段

　　在工具和軟件系統(tǒng)的應(yīng)用上，需求計(jì)劃一般經(jīng)歷三個(gè) 階段。

　　階段一是Excel表加判斷，這是絕大部分企業(yè)的現(xiàn)狀，不 管是美國還是中國。在這個(gè)階段，企業(yè)主要在應(yīng)對(duì)七分管理 的問題，比如打通銷售和運(yùn)營協(xié)調(diào)流程，沒有太多的精力來 解決三分技術(shù)的問題，即便解決了后者，上了軟件系統(tǒng)，效 果也相對(duì)有限，因?yàn)橄到y(tǒng)沒法解決流程和組織的問題。

　　階段二是軟件系統(tǒng)，能實(shí)施時(shí)間序列預(yù)測法， 比如指數(shù) 平滑法。這個(gè)階段的特點(diǎn)是有軟件，用的是時(shí)間序列模型， 完全按照需求歷史做預(yù)測。從沒有系統(tǒng)到有系統(tǒng)，這是一個(gè) 很重要的跨越。計(jì)劃職能的數(shù)據(jù)分析能力也在上升，這樣才 能夠駕駛專業(yè)的計(jì)劃軟件。這也是計(jì)劃職能在自己能夠控制 的范圍內(nèi)，提高預(yù)測準(zhǔn)確度。相當(dāng)一部分的產(chǎn)品，如果基于 需求歷史做預(yù)測，要比層層提需求的方式更準(zhǔn)確。

　　到了階段三，系統(tǒng)和流程對(duì)接起來了，表現(xiàn)在計(jì)劃職 能用軟件系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)，應(yīng)對(duì)存量部分，制定基準(zhǔn)預(yù)測;銷 售、市場、產(chǎn)品等職能提供判斷，應(yīng)對(duì)增量部分，兩者合起 來，完成“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”。這對(duì)那些促銷活動(dòng)頻 繁，產(chǎn)品生命周期短，新老交替頻繁的產(chǎn)品尤為重要。

　　就需求計(jì)劃的未來來說，“三分技術(shù)”上會(huì)有很多機(jī)會(huì)，比如大數(shù)據(jù)、人工智能等，但挑戰(zhàn)仍舊是“七分管理”，即供 應(yīng)鏈上職能與職能、公司與公司之間要建立更高的協(xié)作度、 信賴度。前者是個(gè)技術(shù)問題，后者是個(gè)商務(wù)和管理問題，套 用詩人西川的話，那就是“烏鴉解決烏鴉的問題，我解決我的 問題”，不可混為一談。

　　注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那 州立大學(xué) MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》 《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路》。十多年 來，他一直在美國研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購、計(jì)劃與 供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob. liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。