最近，富士康一詞反復(fù)見諸于媒體報(bào)端，員工患白血病、iphone6等關(guān)鍵詞圍繞著郭臺(tái)銘和他的富士康，想低調(diào)都難。

就在近日，最大的工廠有3700多名員工正在罷工，目的是為了爭取增加薪資和改善工作條件。自9月11日起，這些工人便已開始罷工行動(dòng)，而這直接影響了iPhone6和iPhone6Plus新機(jī)的出貨。此外，9月14日，英國《每日郵報(bào)》報(bào)道，從2010年起，至少13名年齡在20歲左右的富士康深圳工廠員工病倒后被確診患上白血病，其中5名已死亡。

如今的富士康，在員工自殺事件風(fēng)波之后依然負(fù)面纏身，時(shí)間、地點(diǎn)和故事主角雖變了，但唯一不變的卻是富士康背后根深蒂固卻仍未得到緩解的緊張勞資關(guān)系，看上去依然缺乏對(duì)人生命與價(jià)值的重視與尊重。

可是，困擾郭臺(tái)銘和富士康的又豈止是這些。在外界看來，勞資關(guān)系、員工問題折射的企業(yè)管理、與蘋果合作隱憂、大商業(yè)環(huán)境下企業(yè)轉(zhuǎn)型等問題，是真正困擾“代工大王”郭臺(tái)銘的重點(diǎn)。

以往資料顯示，郭臺(tái)銘曾認(rèn)為，“非效率的民主主義，不如合理的集權(quán)主義”。于是，在富士康，一個(gè)重要的存活法則是只要“老大”讓做一件事，你的回答只能有4種選擇：嗯；是；好；OK。于是，聽到員工們?cè)谠L問中脫口背出“郭臺(tái)銘語錄”，“走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律”，也就不足為奇了。“集權(quán)主義”管理之外，在富士康，管理層的等級(jí)繁多森嚴(yán)、臺(tái)籍員工與大陸員工明顯差別待遇等也都為外界所詬病。

不得不承認(rèn)，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，靠技術(shù)吃飯的富士康，需要“集權(quán)主義”式管理嚴(yán)控質(zhì)量，需要差別待遇來籠絡(luò)人心，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，以形成企業(yè)在市場的核心競爭力。

可現(xiàn)如今，勞動(dòng)群體面對(duì)同樣內(nèi)容單調(diào)機(jī)械、壓力巨大、等級(jí)森嚴(yán)的工作，勞動(dòng)密集型企業(yè)還能否依靠“集權(quán)主義”管理“橫行”？恐怕現(xiàn)實(shí)已經(jīng)給出了有力反擊。如今看來，富士康問題與郭臺(tái)銘的煩惱遠(yuǎn)不止于管理方面。

作為代工企業(yè)的佼佼者，借助中國改革開放初期在成本和政策上的比較優(yōu)勢(shì)，富士康最早占領(lǐng)市場，并適時(shí)的調(diào)整精準(zhǔn)策略，一度成為遍布?xì)W洲、南北美洲和大洋洲的世界上最重要的代工廠。

可如今，成本和政策的優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失，勞動(dòng)力成本上升、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)日漸下滑，大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣等，似乎都成為了郭臺(tái)銘和富士康不得不面對(duì)的問題。雪上加霜的是，如今，內(nèi)地的投資環(huán)境、員工維權(quán)意識(shí)的覺醒、內(nèi)地觀念的進(jìn)步等等，都在倒逼著其進(jìn)行一系列的調(diào)整與改革。

郭臺(tái)銘也并非沒有意識(shí)到危機(jī)的存在。機(jī)器人戰(zhàn)略、投資電動(dòng)車、收購電子企業(yè)等舉措，無疑都顯示出其在為未來謀篇布局?？墒?，奈何郭臺(tái)銘要顧及股東利益與股市表現(xiàn)，加之一系列動(dòng)作難以在短期內(nèi)讓富士康擺脫代工廠之王的局面。

如今，富士康依然承接著各路高科技公司一波又一波訂單，從筆記本電腦到蘋果手機(jī)，從數(shù)碼相機(jī)到LED照明。于是，有了這樣一個(gè)比喻，富士康就像一個(gè)勤奮的廚師，靠著低廉的菜價(jià)和可口的菜品，吸引著顧客應(yīng)接不暇的點(diǎn)單，不斷地炒菜。顧客們胃口好，他炒多少，顧客就能吃多少。現(xiàn)如今，富士康不得不將注意力集中于服務(wù)蘋果，重新走回代工廠軌道。

在布局LED產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)，富士康也在代工業(yè)務(wù)上有所斬獲。2009年，富士康開始給飛利浦、通用電氣等國際照明巨頭做代工。據(jù)內(nèi)部人士透露，僅當(dāng)年飛利浦和通用電氣兩大廠商的LED代工銷售額就超過2億元人民幣。

然而煩惱多多的富士康能否在LED產(chǎn)業(yè)上停留在原地還是更進(jìn)一步呢？有待考驗(yàn)。

可任誰都明白這是問題，更是危機(jī)。就像我們看到，越來越多的訂單飛向了東南亞，就連蘋果的訂單都從富士康分流出去，從100%由富士康生產(chǎn)降為80%由富士康生產(chǎn)，蘋果分散供應(yīng)商的策略調(diào)整無疑讓郭臺(tái)銘的擔(dān)憂更清晰的得到了印證。此外，隨著中國人口紅利的逐漸消失，以及多項(xiàng)生產(chǎn)成本的提升，代工顯然并非一門長久生意。

郭臺(tái)銘的煩惱又豈止這些。富士康的接班難題在如今看來，也并非容易破解的難題。在郭臺(tái)銘悉心栽培的接棒人也就是其胞弟郭臺(tái)成去世后，郭臺(tái)銘也表示不會(huì)讓自己的兒子和侄子、侄女接班，于是他也在嘗試外聘高管、內(nèi)部培養(yǎng)，執(zhí)行分權(quán)分利的方法，讓很多年輕人接棒，就像他說的，“集團(tuán)大到一個(gè)程度，就會(huì)走向聯(lián)邦或者邦聯(lián)體制。”

只是，這樣的安排似乎并不能完全散去接班人的隱憂，因?yàn)闃I(yè)務(wù)增長乏力、內(nèi)部管理變革等問題，似乎只會(huì)越來越凸顯。