胡志勇是德力西電氣有限公司配電電器廠的一名生產(chǎn)組長，自2001年2月入職以來，一貫踐行企業(yè)的價值觀，嚴(yán)格管理，合理安排生產(chǎn)，創(chuàng)新工作方法，有效利用生產(chǎn)資源，帶領(lǐng)班組保質(zhì)保量完成每月的生產(chǎn)任務(wù)，為及時向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)作出了貢獻(xiàn)。

2014年10月，胡志勇接手DZ20L班組，一共有120多名員工。DZ20L主開關(guān)是用于配電箱內(nèi)的終端電器，生產(chǎn)過程大體上可分為裝配、電校、包裝三道工序。當(dāng)時DZ20L的裝配工藝還是在主開關(guān)里面裹上四氟布，然后在外面套上硅膠管，再用氣槍加壓，吹氣膨脹。生產(chǎn)過程中，裝配員工普遍反映零部件難裝、毛刺多和容易弄傷手指等問題。

胡志勇正在思考解決辦法的時候，安監(jiān)委檢查出氣槍使用存在著安全生產(chǎn)隱患，要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)。胡志勇積極配合質(zhì)量工程師等進(jìn)行前期的數(shù)據(jù)收集，參與改進(jìn)方案的修改，提出建議和意見，并多次陪同質(zhì)量工程師進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)、驗(yàn)證，最終確定了以熱縮管代替原先的四氟布和硅膠管的工藝，一舉兩得，解決多項(xiàng)問題。2014年底啟動這個計劃，2015年3月份進(jìn)行小批量試裝，5月份正式投入使用。

熱縮管的改進(jìn)節(jié)省了工序，讓輔助工序用工人數(shù)由14人降到11人，每年節(jié)約人工成本近10萬元。不過，輔助工序“富余”人員的安排問題，還是讓胡志勇費(fèi)了不少心思。他先后五次開會，聽取員工的心聲，并根據(jù)員工各自的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和特長將他們安排到合適的崗位，最終達(dá)到分工基本平衡的狀態(tài)。

熱縮管問題剛剛解決，胡志勇又發(fā)現(xiàn)每月考核指標(biāo)中WIP在制品問題嚴(yán)重。當(dāng)時車間每天除了要完成固定計劃的三四千臺出庫成品，和每天幾十臺到三四百臺不等的插單產(chǎn)品外，還有一千臺左右的DZ20L主開關(guān)，都是剛剛完成裝配，還沒有經(jīng)過電校和包裝，所以只能暫存在車間。

上千臺DZ20L主開關(guān)的在制品，不僅影響了PRC優(yōu)先生產(chǎn)完成率和OTDS客戶交貨率等多項(xiàng)考核指標(biāo)，而且因?yàn)樯a(chǎn)任務(wù)不平衡，導(dǎo)致加班任務(wù)分配不平均。胡志勇詳細(xì)梳理了生產(chǎn)流程，然后與負(fù)責(zé)電校工序的員工溝通協(xié)商，安撫大家的情緒，講清道理，最終通過小幅度地調(diào)整電校員工的下班時間，加強(qiáng)各工序之間的配合，成功地將WIP在制品從1000臺減少到600多臺，降幅近40%；PRC優(yōu)先生產(chǎn)完成率同比提高14%，達(dá)92%；OTDS客戶交貨率從2014年同期98.7%提升到2015年的99%，實(shí)實(shí)在在地提升了每月的考核指標(biāo)。

因?yàn)樵谥破返臏p少和車間科學(xué)運(yùn)用KAIZEN工具等進(jìn)行精益改進(jìn)，車間現(xiàn)場使用面積從680平方米降低到520平方米,節(jié)省空間近23%?？粘龅?60多平方米改建成了一個小倉庫，專門放置貨架和來料零部件。從原來大倉到現(xiàn)在的小倉，空間距離縮短了二分之一，極大地方便了上料工作。胡志勇發(fā)現(xiàn)員工在手柄上粘貼紅色標(biāo)識的時候，容易貼歪。為了提高效率，經(jīng)過討論，最終決定將這一環(huán)節(jié)外包給供應(yīng)商，同時減少員工的工作量。經(jīng)過這一系列的改進(jìn)，原本四條線，每條線需要6個人從事封箱工序，如今5個人完全能夠勝任。用工人數(shù)從原來的24人降低到現(xiàn)在的20人，每年可以節(jié)省人工成本12萬多元。

公司以人為本的企業(yè)文化使我獲益良多。”胡志勇說，這次被評為金牛獎員工，是對他15年來工作的肯定，更是對今后工作的一種鞭策，他會更嚴(yán)格地要求自己，把工作做得更好，盡心盡職，提升工作水平，用實(shí)際行動為公司的發(fā)展盡綿薄之力。