對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商的價(jià)值往往在于他們有獨(dú)到的技術(shù)，或者工藝。這對那些戰(zhàn)略供應(yīng)商尤其如此。這些供應(yīng)商提供的是產(chǎn)品、技術(shù)、工藝的差異化優(yōu)勢，而不是最低價(jià)。因?yàn)樗麄円恢痹诩夹g(shù)的最前沿，面臨很多不確定性，作為采購方，廠商的技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖對于幫助供應(yīng)商聚焦未來的技術(shù)發(fā)展具有重大意義。

技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖就是在未來幾年（三年、五年），關(guān)鍵技術(shù)究竟要發(fā)展到哪一步。比如在半導(dǎo)體行業(yè)，從20納米到14納米，再到10納米、7納米，“翻譯”到關(guān)鍵的零部件，什么時(shí)候要求供應(yīng)商開發(fā)出什么級別的零部件，就是個(gè)技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖。如圖1所示，這是當(dāng)年為一個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)商提供的技術(shù)藍(lán)圖。針對一個(gè)特定技術(shù)，有三個(gè)料號在開發(fā)，這個(gè)藍(lán)圖指導(dǎo)供應(yīng)商什么時(shí)候做完概念驗(yàn)證，什么時(shí)候做完首個(gè)客戶驗(yàn)證（阿爾法階段），什么時(shí)候完成多個(gè)客戶驗(yàn)證（貝塔階段），以及什么時(shí)候進(jìn)入量產(chǎn)（伽馬階段）。這樣，供應(yīng)商也能夠更好地配置資源來支持。

圖1：技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖示例

誰應(yīng)該出技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖？大家首先想到的就是研發(fā)工程師。但是工程師們整天在忙著救今天的火，你問他明年后年大后年的事，他們會(huì)說，技術(shù)發(fā)展充滿不確定性，那誰能知道呢？一句話就把你給打發(fā)了。那怎么辦？你也可以用同樣的方式來打發(fā)你的供應(yīng)商，但作為一個(gè)真正的職業(yè)人士，你還可以協(xié)助技術(shù)部門制定技術(shù)藍(lán)圖。

你可以先從幾位關(guān)鍵的工程師開始，跟他們1對1，或者小范圍會(huì)議，問他們對技術(shù)發(fā)展的看法（客戶的期望，我們的判斷，供應(yīng)商的能力），聽取他們每個(gè)人的判斷，并把這些記錄下來。然后，你匯總不同工程師的意見，發(fā)送給大家，說這是我們對這個(gè)關(guān)鍵技術(shù)的整體看法，什么時(shí)候要發(fā)展到哪個(gè)地步。當(dāng)看到寫在紙上的東西，工程師們就開始認(rèn)真起來，思考這些問題。

接著你召集下一個(gè)會(huì)議，大家都坐到一起，把各位工程師的看法一起過一遍，你會(huì)聽到更多的補(bǔ)充、調(diào)整。你這就有了第二稿，再發(fā)給大家，再召集個(gè)短平快的會(huì)議過一遍，邀請更高級別的管理層參加。如是者三，你匯總了公司的最佳智慧，就得到了想要的技術(shù)藍(lán)圖，提供給供應(yīng)商，驅(qū)動(dòng)他們在新技術(shù)、新產(chǎn)品上及早投入。

可以說，協(xié)助設(shè)計(jì)部門制定技術(shù)藍(lán)圖是采購部門的一大任務(wù)，這是提前尋找合適的供應(yīng)商，同步供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)的關(guān)鍵，對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該是采購部門的一項(xiàng)指標(biāo)，并定期評價(jià)。比如對于關(guān)鍵的7項(xiàng)技術(shù)，我們有沒有未來3年、5年的技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖？有的話，上一次是什么時(shí)候更新的？不幸的是，采購?fù)τ诖哓?、質(zhì)量、價(jià)格談判，對公司的技術(shù)開發(fā)沒精力、沒興趣、沒能力管理，沒法及早驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)配套，為以后的種種問題埋下禍根。

戰(zhàn)略合作關(guān)系下，采購方對供應(yīng)商的依賴度很高，很多核心技術(shù)都得依賴供應(yīng)商開發(fā)，而這需要時(shí)間和投資。技術(shù)藍(lán)圖可以幫助供應(yīng)商獲取資源，及早準(zhǔn)備。技術(shù)藍(lán)圖往往是粗線條的，不完美，也注定要變，但比沒有計(jì)劃、做到哪算哪兒要好很多：雖說計(jì)劃趕不上變化，但有個(gè)計(jì)劃要遠(yuǎn)比沒有計(jì)劃強(qiáng)。實(shí)踐中，有些公司過分強(qiáng)求計(jì)劃的準(zhǔn)確性，結(jié)果就一直拿不出計(jì)劃，在"完美主義"的外衣下，得了拖延癥，其實(shí)也是不愿決策、不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)。

技術(shù)藍(lán)圖是雙方長期合作的基礎(chǔ)。在西方文化里，要做到這點(diǎn)不容易。因?yàn)檫@意味著向供應(yīng)商透露未來的發(fā)展計(jì)劃。在技術(shù)導(dǎo)向的行業(yè)，這種信息透露的風(fēng)險(xiǎn)還是挺高。如何既能共享技術(shù)藍(lán)圖，又能對戰(zhàn)略舉動(dòng)保持保密，需要一系列的合同保障和操作注意，比如簽訂保密協(xié)議（NDA），供應(yīng)商那里沒必要知道的人，不得接觸相關(guān)的技術(shù)信息等，這方面可借鑒蘋果的一些做法。

跟技術(shù)開發(fā)相關(guān)的是，新技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)歸誰？在新技術(shù)開發(fā)過程中，雙方誰也不會(huì)在意；但一旦技術(shù)開發(fā)好了，孩子生下來了，人人都想歸自己——雙方的工程師都說是自己的點(diǎn)子，因?yàn)檫@直接決定了他們能否得到更多的獎(jiǎng)金；工程師們沒法解決知識產(chǎn)品的歸屬問題，就把壓力轉(zhuǎn)移給采購人員，變成采購部門的事。這時(shí)候問題就成了燙手的山芋，誰也沒法對付。

那怎么辦？在技術(shù)開發(fā)前，采購就要跟供應(yīng)商講清楚，簽訂知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議，約定新開發(fā)技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)歸屬：要么是單純的雇傭關(guān)系，知識產(chǎn)權(quán)一次性買斷，歸采購方；要么是雙方共享，但供應(yīng)商不得用于采購方的競爭對手；要么是采購方只定義需求，供應(yīng)商完全負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，并擁有完整的知識產(chǎn)權(quán)。不管怎么樣，在技術(shù)領(lǐng)域，知識產(chǎn)權(quán)的歸屬是個(gè)大問題，在產(chǎn)業(yè)升級換代中尤其如此。離開事先約定，這一問題只能更加糟糕。我在硅谷高科技行業(yè)做了三年采購，工作相當(dāng)一部分就是對付知識產(chǎn)權(quán)問題，對此有切身的體會(huì)。

老實(shí)說，美國企業(yè)在處理此類知識產(chǎn)權(quán)問題上，尚沒有切實(shí)可行的辦法。但在日本企業(yè)，知識產(chǎn)權(quán)的問題并沒有那么突出。我想，這里的根本問題是短期關(guān)系與長期關(guān)系。日企的長期關(guān)系下，雙方的忠誠度都較高，互信度也是，所以對知識產(chǎn)權(quán)的歸屬并沒那么敏感。美國企業(yè)則否。短期關(guān)系下，采購方經(jīng)常拿著開發(fā)出來的新技術(shù)，給別的供應(yīng)商，以獲取更好的價(jià)格，供應(yīng)商能不防著嗎？

新技術(shù)開發(fā)過程中，采購方與供應(yīng)商的工程師不可能隔絕，一定要求雙方都深度交流，才能更快、更好地開發(fā)新技術(shù)。但短期關(guān)系下，雙方都互相提防，藏著掖著，是個(gè)大問題。例如有個(gè)供應(yīng)商，他們有個(gè)博士工程師，隨時(shí)把自己提出的點(diǎn)子寫下來，作為日后知識產(chǎn)權(quán)歸屬的憑證。想想看，這對新產(chǎn)品的開發(fā)來說，效率就是個(gè)問題。在汽車行業(yè)，美國車廠的產(chǎn)品更新?lián)Q代速度明顯慢于日本同行，這可能是一個(gè)關(guān)鍵原因。

這里還想特別補(bǔ)充的是，隨著本土企業(yè)做大做強(qiáng)，原先的追隨戰(zhàn)略越來越有局限性：以前只要盯著美歐日的行業(yè)老大，我們的技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖其實(shí)是他們制定的；現(xiàn)在我們成了行業(yè)最大的幾個(gè)企業(yè)，別人開始追隨我們了，輪到我們做以前行業(yè)老大做的事兒了。比如在電信設(shè)備領(lǐng)域，華為取代了愛立信成為行業(yè)第一后，突然發(fā)現(xiàn)喪失了方向——他們得自己制定方向了，任正非就逼著每個(gè)職能部門探討未來的發(fā)展愿景，技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖便是其一。

在智能手機(jī)領(lǐng)域也是。以前只要跟著蘋果、三星走就可以了。但跟隨戰(zhàn)略注定是滯后的，當(dāng)成為行業(yè)最大的幾個(gè)企業(yè)后，你不能老是滯后競爭對手導(dǎo)入新技術(shù)；你得開始做以前蘋果、三星做的事，那就是引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展，Vivo等巨頭正在開始行動(dòng)。

例如，2017年4月，Vivo召集手機(jī)行業(yè)最頂尖的供應(yīng)商們到東莞總部，胡柏山告訴這些產(chǎn)業(yè)鏈大佬們，Vivo的合作方式和合作節(jié)奏要調(diào)整。Vivo要改變原來的跟隨策略，在涉及手機(jī)創(chuàng)新的關(guān)鍵領(lǐng)域提前布局，要把技術(shù)跟蹤、合作的周期提前到18個(gè)月，甚至36個(gè)月。

一直以來，Vivo會(huì)等到供應(yīng)商的技術(shù)方案已經(jīng)成熟應(yīng)用在幾個(gè)大廠的產(chǎn)品上，再根據(jù)供應(yīng)商的設(shè)計(jì)理念去推出自己的產(chǎn)品。但是，在新的戰(zhàn)略思路下，Vivo要將自己的設(shè)計(jì)理念和需求告訴供應(yīng)商，讓供應(yīng)商根據(jù)Vivo的思路和要求去推進(jìn)技術(shù)演進(jìn)發(fā)展。

當(dāng)然，這樣做的回報(bào)也是巨大的，例如在屏幕指紋技術(shù)上，Vivo及早與供應(yīng)商合作，就做到了全球首創(chuàng)。