今年新年，宋志平收到一份來(lái)自哈佛商學(xué)院的禮物：中國(guó)建材集團(tuán)旗下的南方水泥在聯(lián)合重組和管理整合方面的成功經(jīng)驗(yàn)，被列入哈佛商學(xué)院管理案例。

　　作為中國(guó)經(jīng)典的聯(lián)合重組案例之一，南方水泥的整合，并非一開(kāi)始就得到外界認(rèn)可。曾有媒體把中國(guó)建材的聯(lián)合重組稱(chēng)為“瘋狂收購(gòu)”、“大躍進(jìn)”。事實(shí)上，南方水泥的整合，只是中國(guó)建材集團(tuán)在快速成長(zhǎng)道路上所做諸多努力的一部分。

　　當(dāng)中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平開(kāi)始謀劃布局行業(yè)整合時(shí)，誰(shuí)也不曾想到這個(gè)剛剛進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)的規(guī)模不大的央企，會(huì)在短短五年時(shí)間內(nèi)，一躍成為引領(lǐng)中國(guó)建材行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。作為親歷者，宋志平說(shuō)：“中國(guó)建材這幾年的發(fā)展絕不是靠撞運(yùn)氣，更不是好大狂。我們是循著行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯去做事。”

　　宋志平喜歡強(qiáng)調(diào)“內(nèi)在邏輯”。他認(rèn)為，近年來(lái)，中國(guó)建材集團(tuán)正是遵循發(fā)展規(guī)律、創(chuàng)新發(fā)展理念、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、破解發(fā)展難題，才能成為推動(dòng)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，尤其是聯(lián)合重組的中堅(jiān)力量。對(duì)于外界關(guān)注的聯(lián)合重組，無(wú)論是從時(shí)機(jī)的選擇、到重組的方式、再到重組后參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則，中國(guó)建材集團(tuán)遵循著行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，建立起一套系統(tǒng)的企業(yè)成長(zhǎng)創(chuàng)新模式。

　　如果單純從數(shù)字上講，中國(guó)建材集團(tuán)過(guò)去五年間聯(lián)合重組的效益不斷被放大：營(yíng)業(yè)收入從136億元增至1346億元，利潤(rùn)從5億元增至66.7億元，資產(chǎn)總額從202億元增至1458億元。

　　在接受《英才》記者采訪(fǎng)的前一天，一篇有關(guān)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的文章：國(guó)有企業(yè)憑借在流動(dòng)性短缺和“現(xiàn)金為王”的年代擁有巨額流動(dòng)性以及繼續(xù)保持壟斷權(quán)力的“優(yōu)勢(shì)”，資產(chǎn)總額迅速增長(zhǎng)，盈利更達(dá)到了天文數(shù)字。

　　長(zhǎng)期做企業(yè)的宋志平認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)理論說(shuō)不好，只想從企業(yè)的實(shí)踐出發(fā)談點(diǎn)看法：我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革中的兩大問(wèn)題，一是發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的作用，二是國(guó)有企業(yè)的改革，應(yīng)該說(shuō)這兩者都取得了重大的成就。這些年我國(guó)民營(yíng)企業(yè)高速發(fā)展，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)揮了重要作用。另一方面，以央企為代表的大型國(guó)企向著市場(chǎng)化、證券化銳意改革，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了頂梁柱作用。評(píng)價(jià)央企，應(yīng)該了解央企，深入央企，才能知道央企發(fā)展的真正動(dòng)因，如果只是把以前老國(guó)企的概念往今天的央企身上套，肯定是不合適的。另外，天底下沒(méi)有那樣傻的銀行，央企獲得金融支持是因?yàn)樾б婧?、信用等?jí)高、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的原因。

　　憑借大規(guī)模聯(lián)合重組，把很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了合作伙伴(詳見(jiàn)本刊2009年第6期《宋志平超常規(guī)重組》)的大型央企領(lǐng)導(dǎo)人，面對(duì)不絕于耳的“國(guó)進(jìn)民退”之類(lèi)的責(zé)難，又會(huì)有怎樣的感觸和思考？

　　本文要揭示的，就是在這一輪中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速崛起的周期中，宋志平作為一個(gè)親歷者，對(duì)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的央企做大做強(qiáng)過(guò)程的回顧與思索，以期為這類(lèi)央企提供一個(gè)有益借鑒，使之在下一個(gè)10年走向更加成熟。

　　選擇大產(chǎn)業(yè)

　　1月12日，中國(guó)建材集團(tuán)的年度工作會(huì)議在北京西苑飯店舉行。能容納300多人的大宴會(huì)廳坐得滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)，與會(huì)者都是從全國(guó)各地趕來(lái)的集團(tuán)旗下各公司負(fù)責(zé)人。幾年前，這些人中的大多數(shù)還是宋志平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　中國(guó)建材集團(tuán)也曾經(jīng)歷過(guò)一段艱難歲月。宋志平告訴《英才》記者，當(dāng)他接任中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司(中國(guó)建材集團(tuán)前身)的負(fù)責(zé)人時(shí)，企業(yè)規(guī)模很小，負(fù)債累累?！啊濉陂g，集團(tuán)旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠、稻草板廠……幾乎全部虧損，雖然也是央企，但日子過(guò)得極其艱難。那五年里，我們要解決的是能不能生存下去的問(wèn)題?！?/p>

　　一位集團(tuán)的老員工告訴《英才》記者：“如果不是當(dāng)年的戰(zhàn)略調(diào)整，中國(guó)建材就會(huì)和一些老國(guó)企一樣，無(wú)聲無(wú)息地消失了?！?/p>

　　2003年，公司進(jìn)行了一系列債務(wù)重組和業(yè)務(wù)整合，宋志平用了整整一年的功夫，終于甩掉了沉重的債務(wù)包袱。

　　債務(wù)問(wèn)題解決之后，下一步的思考是：在建材行業(yè)這樣一個(gè)既關(guān)系國(guó)計(jì)民生又高度市場(chǎng)化的領(lǐng)域，中國(guó)建材集團(tuán)究竟應(yīng)該怎樣發(fā)展？資金從哪里來(lái)、規(guī)模如何擴(kuò)大、核心競(jìng)爭(zhēng)力怎樣提高？

　　中國(guó)建材管理層破解這一系列難題的答案是：央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產(chǎn)業(yè)。公司毅然由原來(lái)的中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司，從過(guò)去主要發(fā)展新型建材，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展建材工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的水泥、玻璃和有規(guī)模的石膏板、玻璃纖維、復(fù)合材料等新型建材和新材料業(yè)務(wù)。并祭出大建材戰(zhàn)略，推動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組和集成創(chuàng)新。這些年，圍繞新的戰(zhàn)略思想，集團(tuán)先后并購(gòu)了337家企業(yè)，退出了165家企業(yè)，形成了現(xiàn)在的業(yè)務(wù)格局。

　　按照國(guó)資委的要求，中國(guó)建材集團(tuán)把自己的發(fā)展戰(zhàn)略概括為：大力推進(jìn)水泥、玻璃行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料，努力建設(shè)具有持續(xù)創(chuàng)新能力與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　宋志平告訴《英才》記者：“‘十一五’期間，中國(guó)建材集團(tuán)完成了具有決定性意義的五項(xiàng)工作，一是中國(guó)建材股份公司在香港成功上市，奠定了集團(tuán)快速發(fā)展的基礎(chǔ)；二是搭建起以總院為核心的創(chuàng)新平臺(tái)，服務(wù)于集團(tuán)和行業(yè)的產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系不斷完善，進(jìn)一步提高了集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；三是開(kāi)展大規(guī)模水泥聯(lián)合重組，重組建立中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥等頗具規(guī)模的專(zhuān)業(yè)公司，形成了集團(tuán)在水泥等重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，推動(dòng)了行業(yè)聯(lián)合重組；四是大力推進(jìn)新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產(chǎn)業(yè)，在結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型上邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐；五是提出“大建材”的發(fā)展戰(zhàn)略，按照國(guó)際通行的建材概念涉足鋼材、水泥、木材三大業(yè)務(wù)，建立起集團(tuán)物流貿(mào)易的基礎(chǔ)。這些工作有力地促進(jìn)了集團(tuán)的跨越式發(fā)展，為集團(tuán)“十二五”實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　跨區(qū)域聯(lián)合重組

　　眾所周知，建材是一個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，對(duì)于一家處于快速發(fā)展期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金的重要性不言而喻。

　　于是，上市成為中國(guó)建材集團(tuán)的頭等大事，而后來(lái)的事實(shí)證明，融資渠道的打通，為集團(tuán)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。盡管當(dāng)時(shí)“公司的凈利潤(rùn)僅僅1億多元，模擬的第二年凈利潤(rùn)也才3.5億”，但宋志平覺(jué)得，一定要抓緊時(shí)間上市。

　　2006年3月，中國(guó)建材(03323. H K)成功在香港上市，融到20多億港元，“這筆錢(qián)雖不多但對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常寶貴，奠定了中國(guó)建材全面快速發(fā)展的基礎(chǔ)?！敝螅杆龠M(jìn)行了三次增發(fā)配售，中國(guó)建材從資本市場(chǎng)共融資110億港元。

　　上市不久，宋志平即啟動(dòng)水泥業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組，先后組建南方水泥和北方水泥，聯(lián)同中聯(lián)水泥，形成在三大戰(zhàn)略區(qū)域的三大主力公司。而南方水泥的重組頗具樣本價(jià)值。

　　當(dāng)時(shí)，中國(guó)的水泥產(chǎn)量已經(jīng)占到全球一半，即使按照人均消費(fèi)水平計(jì)算，也超過(guò)多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家。然而，由于行業(yè)集中度低、大部分都是產(chǎn)能較小的中小企業(yè)，導(dǎo)致整個(gè)水泥企業(yè)的布局不合理、產(chǎn)能過(guò)剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈，水泥價(jià)格長(zhǎng)期在低位運(yùn)行，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。

　　在發(fā)達(dá)國(guó)家，前十家水泥公司基本占據(jù)六成左右的市場(chǎng)；而當(dāng)時(shí)在中國(guó)，前十家的市場(chǎng)占有率不到20%，整個(gè)行業(yè)有四五千家中小企業(yè)。在這種情況下，很多水泥企業(yè)依然習(xí)慣于不斷地新建工廠增加產(chǎn)能來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，希望以量的增加贏得更大的市場(chǎng)份額。

　　能夠在當(dāng)時(shí)既看到行業(yè)整合的趨勢(shì)，又有膽量去做的人其實(shí)并不多。雖然剛剛上市不久，規(guī)模不大，產(chǎn)能和收入與行業(yè)龍頭都相差甚遠(yuǎn)，但宋志平在對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家水泥行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析后，得出一個(gè)結(jié)論：中國(guó)水泥行業(yè)的發(fā)展不能再延續(xù)過(guò)去的那種大規(guī)模建設(shè)新線(xiàn)和大規(guī)模企業(yè)進(jìn)入的方式，而是要走一條存量整合和減量化發(fā)展的道路。他敏銳地感覺(jué)到，整合“機(jī)會(huì)就在當(dāng)下，一定要及時(shí)抓住。”

　　聯(lián)合重組的突破口選在浙江。“浙江是水泥行業(yè)國(guó)有資本退得比較厲害的一個(gè)地方，整個(gè)水泥產(chǎn)業(yè)差不多都交給民營(yíng)資本了，但是由于有200多家企業(yè)在惡性競(jìng)爭(zhēng)，浙江也是在全國(guó)水泥價(jià)格仗打得最慘烈的地方?！彼沃酒礁嬖V《英才》記者。

　　據(jù)報(bào)道，從2005年開(kāi)始，我國(guó)東南地區(qū)的水泥市場(chǎng)就陷入了低谷，浙江水泥的噸利潤(rùn)一度低至僅僅1元。原三獅集團(tuán)董事長(zhǎng)、現(xiàn)南方水泥黨委書(shū)記姚季鑫在接受《英才》記者采訪(fǎng)時(shí)表示，當(dāng)時(shí)浙江的水泥確實(shí)是全行業(yè)虧損，所有企業(yè)都希望有一個(gè)“頭”來(lái)重組。

　　姚季鑫告訴《英才》記者：“之前行業(yè)協(xié)會(huì)也試圖做這件事，三獅是大企業(yè)之一，但是盡我們的能力是做不了的。資金規(guī)模是一個(gè)問(wèn)題，但更重要的還是文化理念。主要是沒(méi)有一個(gè)能獲得大家共同認(rèn)可的‘頭’。”

　　這時(shí)候，央企的資源優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)凸顯出來(lái)。姚季鑫認(rèn)為，“中央企業(yè)來(lái)整合地方資源，比地方自己打仗整合要有效得多。大家對(duì)央企比較認(rèn)同，比較有信心?！?/p>

　　在整個(gè)重組過(guò)程中，中國(guó)建材并沒(méi)有遇到太大的挑戰(zhàn)。姚季鑫回憶，當(dāng)時(shí)的談判很順利，因?yàn)椤爸袊?guó)建材做這個(gè)事(重組)是著眼于戰(zhàn)略的，做得既大度又規(guī)范，得到了十分市場(chǎng)化的浙江企業(yè)家的認(rèn)可?！?/p>

　　中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專(zhuān)家委員、國(guó)資專(zhuān)家金思宇對(duì)宋志平的評(píng)價(jià)是：“做事態(tài)度堅(jiān)決、手段溫和”。在鋼鐵、煤炭行業(yè)的央企重組地方企業(yè)屢屢受挫之時(shí)，中國(guó)建材的重組算得上順風(fēng)順?biāo)；蛟S，這是重要原因之一。

　　依靠資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組的雙輪驅(qū)動(dòng)，中國(guó)建材實(shí)現(xiàn)了在短期內(nèi)的迅速擴(kuò)張。

　　對(duì)于聯(lián)合重組的社會(huì)意義，宋志平表示：“事實(shí)證明，在水泥這種既關(guān)系國(guó)計(jì)民生又高度市場(chǎng)化的基礎(chǔ)原材料行業(yè)，過(guò)度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)行業(yè)發(fā)展有著極大的傷害，但由民營(yíng)企業(yè)整合行業(yè)也不太現(xiàn)實(shí)，這個(gè)時(shí)候央企自然就承擔(dān)起了行業(yè)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任，帶領(lǐng)大家走一條互利共生的道路。中國(guó)建材目前已有近2億噸水泥產(chǎn)能，絕大部分是聯(lián)合重組來(lái)的，這樣不增加行業(yè)的總量，又做大了規(guī)模。我們建材行業(yè)的資源和實(shí)力并不很充裕，應(yīng)該保存行業(yè)實(shí)力，把主要的能力和資源用在行業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)方面，使行業(yè)更精干，這是我的初衷?！?/p>

　　央企市營(yíng)

　　在南方水泥的重組中，曾經(jīng)有很多人懷疑重組能否真正成功，大家普遍認(rèn)為，收編如此眾多的企業(yè)，要管理好是一個(gè)巨大的難題。

　　宋志平告訴《英才》記者，“作為建材央企，要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，必須走市場(chǎng)化道路，尋求市場(chǎng)內(nèi)在動(dòng)力，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營(yíng)機(jī)制?！敝袊?guó)建材引入了“央企市營(yíng)”的動(dòng)力機(jī)制，其核心：一是央企控股的多元化股份制，二是規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，三是職業(yè)經(jīng)理人制度。

　　對(duì)于重組企業(yè)，中國(guó)建材采取“七三原則”：中國(guó)建材收購(gòu)70%，給民企創(chuàng)業(yè)者留30%的股份，“讓他們帶槍參加革命，大家一塊兒干?！?/p>

　　在金思宇看來(lái)，“七三原則”既有利于中國(guó)建材用較低的成本進(jìn)行整合，又能讓被重組方易于接受?！爸袊?guó)建材并不是純而又純的國(guó)有企業(yè)，公司走了一條‘央企市營(yíng)’的道路。其核心之一的多元化股份制，采取的是正三七和倒三七的股本結(jié)構(gòu)。正三七就是在上市公司里，中國(guó)建材的底線(xiàn)是30%的相對(duì)控股；而公司下面的權(quán)益融資仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會(huì)所有人所有。這樣就把市場(chǎng)機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，用少量國(guó)有資本帶動(dòng)大量社會(huì)資本，來(lái)共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。”

　　南方水泥共重組150家企業(yè)，其中有65%是民營(yíng)企業(yè)，15%是地方國(guó)企，20%左右是混合股份企業(yè)。迄今為止，南方水泥所整合的眾多企業(yè)，沒(méi)有一家出現(xiàn)過(guò)“反水”的事情。

　　“央企市營(yíng)”的動(dòng)力機(jī)制推進(jìn)了集團(tuán)企業(yè)與不同所有制企業(yè)的合資合作，提升了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。到2010年底，集團(tuán)安排了10萬(wàn)員工的就業(yè)崗位，為國(guó)家創(chuàng)造的稅收超過(guò)100億元，歸屬?lài)?guó)家的所有者權(quán)益回報(bào)率高達(dá)20%，同時(shí)集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)的60%歸屬?gòu)V大社會(huì)投資者。

　　宋志平告訴《英才》記者：“國(guó)資委要求在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，用一定的國(guó)家資本金吸引大量的社會(huì)資本進(jìn)行發(fā)展，從而在行業(yè)里起到影響力和帶動(dòng)力?！彼沃酒秸J(rèn)為把央企和民企過(guò)分對(duì)立起來(lái)的說(shuō)法并不科學(xué)，“在西方我們這種上市公司叫做公眾公司，不論央企和民企做大了都要股份化，都要公眾化，其實(shí)是殊途同歸?！?/p>

　　包容性增長(zhǎng)

　　有人問(wèn)宋志平，你是不是要把全國(guó)的水泥廠都收了？他否認(rèn)了這種猜測(cè)，聲稱(chēng)自己從來(lái)沒(méi)想過(guò)包打天下，而是贊成三分天下的思想：和中材、海螺等企業(yè)劃分不同的市場(chǎng)區(qū)域。中國(guó)建材內(nèi)部把自身占領(lǐng)的區(qū)域叫核心利潤(rùn)區(qū)，把和競(jìng)爭(zhēng)者共同的區(qū)域叫協(xié)同利潤(rùn)區(qū)。宋志平常講，“行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕育于行業(yè)的利益之中”，開(kāi)始有不少業(yè)內(nèi)人士覺(jué)得他是在講漂亮話(huà)，但幾年發(fā)展下來(lái)，大家開(kāi)始認(rèn)同宋志平的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

　　事實(shí)證明，一個(gè)企業(yè)發(fā)展依靠的是企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力和在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，這些都取決于企業(yè)是不是有正確的方向，其成長(zhǎng)方式能不能為社會(huì)所接受。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)能否包容性增長(zhǎng)，成為一個(gè)繞不開(kāi)的話(huà)題。宋志平說(shuō)：中國(guó)建材實(shí)施的包容性增長(zhǎng)主要是通過(guò)“四個(gè)和諧”來(lái)實(shí)現(xiàn)，即“與自然和諧、與社會(huì)和諧、與競(jìng)爭(zhēng)者和諧、與員工和諧”。在成長(zhǎng)過(guò)程中，充分照顧到環(huán)境和社會(huì)責(zé)任，做成“四型企業(yè)”，即“創(chuàng)新績(jī)效型、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、社會(huì)責(zé)任型”，把企業(yè)的盈利和自然環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任和與競(jìng)爭(zhēng)者互利多贏結(jié)合起來(lái)。

　　作為行業(yè)里有主導(dǎo)力量的大型央企，如何與行業(yè)里的其他企業(yè)共同健康發(fā)展，也是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。2005年，中國(guó)建材重組了建材行業(yè)最大的研究院，并以此為基礎(chǔ)設(shè)立了“中國(guó)建材研究總院”。宋志平認(rèn)為，總院雖然進(jìn)了集團(tuán)，但它仍是國(guó)家級(jí)院所、是行業(yè)里的大院，要首先滿(mǎn)足國(guó)家重大科研項(xiàng)目需求，滿(mǎn)足行業(yè)里共性、關(guān)鍵性和前瞻性研究，為行業(yè)服務(wù)。中國(guó)建材總院為建材行業(yè)民營(yíng)企業(yè)的服務(wù)得到了廣泛認(rèn)可。

　　去年9月，中國(guó)建材集團(tuán)發(fā)布了首份社會(huì)責(zé)任報(bào)告，報(bào)告顯示，中國(guó)建材集團(tuán)推進(jìn)水泥行業(yè)的區(qū)域性聯(lián)合重組，在重組存量資產(chǎn)、提高產(chǎn)業(yè)集中度的同時(shí)，加大企業(yè)的技術(shù)改造和增量投入，引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展從重產(chǎn)能、產(chǎn)量向重效益、價(jià)值轉(zhuǎn)變。

　　業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，未來(lái)十年是建材企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，未來(lái)五年既是我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，也是建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大機(jī)遇期。

　　宋志平告訴《英才》記者：“從中國(guó)建材集團(tuán)的發(fā)展歷程來(lái)看，從最初的做大，到做大做強(qiáng)，到做強(qiáng)做大，再到現(xiàn)在的做強(qiáng)做優(yōu)，這些不同階段的發(fā)展目標(biāo)既有繼承性，又反映了企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在規(guī)律?！彼沃酒浇o中國(guó)建材集團(tuán)確定的目標(biāo)是：到2015年，收入要比現(xiàn)在翻一番，達(dá)到2500億；利潤(rùn)則要做到現(xiàn)在的三倍，達(dá)到200億。

　　有效的管控模式

　　做企業(yè)要有戰(zhàn)略，管理企業(yè)要有一套“工法”。重組之后，中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平采取了一套“大五化”的管控模式：治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化，其核心則是扎實(shí)有效的集團(tuán)管控模式。

　　首先是治理規(guī)范化，集團(tuán)以董事會(huì)試點(diǎn)為基礎(chǔ)，建立起包括戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、業(yè)績(jī)考核、風(fēng)險(xiǎn)管理、制度建設(shè)等一整套規(guī)范的治理體系，使公司戰(zhàn)略方向更加清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健，董事會(huì)成為集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的戰(zhàn)略性力量。

　　第二是職能層級(jí)化，通過(guò)明晰集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)平臺(tái)、生產(chǎn)企業(yè)三個(gè)層級(jí)的重點(diǎn)工作與任務(wù)，分別對(duì)決策、利潤(rùn)和成本負(fù)責(zé)，保障了行權(quán)順暢和工作有條不紊。

　　在中國(guó)建材，決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心被有機(jī)地分開(kāi)，“比如，過(guò)去的地方公司，每個(gè)單位都有投資權(quán)?，F(xiàn)在他們變成成本中心，只能經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有投資權(quán)，這樣就減少了很多風(fēng)險(xiǎn)?！彼沃酒秸f(shuō)道，“集團(tuán)的管控模式就像蒸年糕時(shí)打格子，把每個(gè)部分固定在一個(gè)地方，就不會(huì)流得到處都是。在中國(guó)建材，每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)只要做好自己的那一塊就行了?！?/p>

　　第三是業(yè)務(wù)平臺(tái)化，集團(tuán)公司作為產(chǎn)業(yè)投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)由各業(yè)務(wù)平臺(tái)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理，業(yè)務(wù)平臺(tái)的專(zhuān)業(yè)運(yùn)作水平快速提升，干部員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不斷提高。

　　第四是管理數(shù)字化，通過(guò)大力推行“五化運(yùn)行模式、五集中管理模式、五類(lèi)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)”為主要內(nèi)容的“三五”管理模式，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與管理水平。

　　第五是文化一體化，集團(tuán)堅(jiān)持“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的核心理念，倡導(dǎo)“創(chuàng)新、績(jī)效、和諧、責(zé)任”的企業(yè)文化。

　　宋志平特別強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理，他介紹說(shuō)，講數(shù)字化，是因?yàn)樗懈袩o(wú)論央企還是民企的許多干部，數(shù)字化訓(xùn)練往往不夠?，F(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)的大都是數(shù)字會(huì)議，年初制訂K P I(關(guān)鍵指標(biāo))，按季度滾動(dòng)調(diào)整。每個(gè)月的辦公會(huì)實(shí)際就是數(shù)字對(duì)標(biāo)會(huì)，只要把每個(gè)公司的各類(lèi)指標(biāo)數(shù)據(jù)逐一展示，誰(shuí)做得好誰(shuí)做得不好大家就一目了然。所以中國(guó)建材各層級(jí)的管理者都對(duì)自己的KPI完成情況了如指掌，唯恐指標(biāo)落在后面。