對于需求預測，我有三個簡單法則，本文做了簡單總結(jié)，它們是：所有的預測都是錯的，但有預測要比沒有強;預測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責;預測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預測，逐漸逼近。

　　法則1

　　所有的預測都是錯的，但有預測要比沒有強

　　在客戶訂單落地之前，從生產(chǎn)計劃的角度講，只有有了預測，MRP才能運作，驅(qū)動材料采購與生產(chǎn)。預測相當于宇宙第一推動力。沒有預測，生產(chǎn)計劃、供應計劃就無從談起，或者說至少沒法系統(tǒng)地做。

　　沒有預測，意味著有很多預測： 銷售要做預測，來承諾銷售目標;生產(chǎn)要做預測，來計劃產(chǎn)能;采購要做預測，來跟供應商談價，并驅(qū)動供應商的產(chǎn)能計劃。在管理比較精細的企業(yè)， 財務還會做預測， 確保有足夠的資源來支持業(yè)務; 產(chǎn)品管理也要做預測， 因為產(chǎn)品經(jīng)理是小CEO，對自己產(chǎn)品的盈利負責，自然需要基于預測來推算營收和成本。

　　每個職能都在做預測，結(jié)果公司里面有四五個版本的預測，而且各不相同;這其中最多只有一個是正確的預測，那意味著其余的都是錯的，形成庫存堆積在供應鏈的某個環(huán)節(jié)。多個預測是個大問題，這就相當于被亂棍打死一樣——死在一根棍子下，當然要比死在多根棍子下強。

　　這也是為什么銷售與運營計劃(S&OP)的一個根本目標就是“一個數(shù)字”，整合跨職能的智慧和經(jīng)驗，制定一個“準確度最高的錯誤的預測”，然后大家都死在這一個數(shù)字上。對于這套方法論， 可參考本人和趙玲的專著《供應鏈的三道防線： 需求預測、庫存計劃、供應鏈執(zhí)行》。

　　這就是說，所有的預測都是錯的，但有一個預測比沒一個預測要強。我們的挑戰(zhàn)呢，由于新產(chǎn)品、新項目的不確定性很高，銷售為保證預測的可靠性，遲遲不肯“在沙子里插個棍子”，給出個預測來，這事就拖著。一旦預測變得相當可靠，甚至變成了客戶訂單，錄入系統(tǒng)了，但客戶要求的交貨日期也在跟前了，留給生產(chǎn)和采購的時間所

　　剩無幾。

　　要打破這種僵局，除了給銷售部門的責任機制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷及早協(xié)作，理解預測的風險，鼓勵承擔精心計算過的風險，盡早設(shè)定預測。在這里，采購和運營不單是預測的接受者，而且也是預測的貢獻者，因為他們最能理解預測帶來的庫存、產(chǎn)能投資風險。每一個預測都是機會與風險的平衡，這就注定預測不只是銷售的事，因為銷售熟悉機會，而熟悉風險的是生產(chǎn)運營和采購。

　　這里特別強調(diào)的是嚴謹，但非懲罰性。所有的預測都是錯的。只要內(nèi)部客戶做了嚴謹?shù)姆治?，配以最佳職業(yè)判斷，“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，做出的預測即便錯了也不可懲罰性地“秋后算賬”。要知道，營銷當然懂得早給預測的重要性。那為什么不給呢?一個原因就是怕生產(chǎn)和采購懲罰性的“秋后算賬”。秋后算賬不能少，這是供應鏈前端(營銷)和后端(生產(chǎn)、采購)的反饋機制;但是，秋后算賬要分清楚情況：預測不準，是因為市場和客戶本身難以預見，還是因為銷售陪客戶喝酒，隨意給了個數(shù)字?如果是前者的話，要寬容，這對促進跨職能協(xié)作是很重要的。

　　法則2

　　預測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責

　　法則1說到，預測是個跨職能行為，意味著采購、運營、計劃和產(chǎn)品部都得介入， 在預測過程中做自己的貢獻。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR(協(xié)同計劃、預測和補貨)。采購或許要問，這產(chǎn)品的預測歸銷售和計劃管，跟我們做采購的有什么關(guān)系?

　　采購的介入，主要是從供應的角度判斷、量化庫存風險，供營銷和計劃參考。比如產(chǎn)品的標準化程度高，我們可以適當拔高預測，降低短缺風險，如有過剩，供應商還可以通過別的方式來消化庫存。相反，如果這個產(chǎn)品是供應商為我們定制的，那么，我們就得更加謹慎，寧缺毋濫。要知道， 一個好的預測其實是個區(qū)間， 從一個極端(短缺風險)到另一個極端(過剩風險)，有很多選擇。銷售和計劃不熟悉供應，沒有足夠的信息決定最佳的預測。采購熟悉供方市場，可以彌補供應鏈前端的信息不足。

　　另外，供應商往往接觸多個客戶和行業(yè)，對市場變化有獨到的認知，幫助企業(yè)盡早調(diào)整預測。例如從別的客戶處，供應商能感知市場在升溫還是降溫，從而預知下一步是出現(xiàn)短缺還是過剩。例如在2016年的元器件短缺前，很多供應商早就感受到了，而主機廠則沒有。原因很簡單： 供應商在采買元器件，主機廠越來越少介入。這個信息， 如果及早反映到主機廠的話，主機廠可以適當增加安全庫存、增加采購提前期等，以便積極應對。而這類信息傳入主機廠的主要渠道就是采購。

　　需要說明的是，多職能參與預測，并不意味著沒有單一責任人。在很多公司，預測的責任機制不很明確(或許這部分解釋了這些公司為什么運營地不夠理想)。這種情況下，最簡單的就是責任倒逼：采購/生產(chǎn)/運營向計劃部門要預測，計劃部門就成為直接責任人;計劃向產(chǎn)品/銷售要預測，產(chǎn)品或銷售就成了直接責任人，依次類推。這是針對新產(chǎn)品。對于老產(chǎn)品，因為有了需求歷史，計劃部門一般可以根據(jù)銷售歷史，輔以一定的判斷，制定出需求預測，而不是向銷售要預測。

　　要避免的是計劃說銷售沒有預測，所以啥也做不了， 拖著，出了問題就往銷售推;銷售就怪市場、怪競爭對手和客戶，但誰能把市場、客戶和競爭對手這么樣，結(jié)果就是不了了之。這是極端不負責任的做法，對不起我們拿的一份工資。銷售看不起運營和采購，往往跟后者的這種不作為有關(guān)。解決方案呢， 就是上段講的責任倒逼， 每個環(huán)節(jié)都打板子， 這樣才能讓他們有足夠的激勵機制， 來做“壞人”，給上一環(huán)壓力。

　　法則3

　　預測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預測，逐漸逼近

　　預測剛開始的時候都不準，需要不斷循環(huán)預測，及時納入新信息， 修正預測。一個需求預測， 從產(chǎn)生到采購、生產(chǎn)完工，變動是正常的。不正常的是沒有循環(huán)預測機制，及時來修正預測。管理不善的公司往往忽視這點， 對預測的修正頻率不夠，修正往往是拖到最后一刻做，而這時候采購的料已經(jīng)在途， 生產(chǎn)線上的半成品也快完工了， 呆料、積壓就不可避免了。缺乏循環(huán)預測機制， 沒有逐次“ 微變” 的過程， 一變就是巨變， 供應鏈很難一下子消化， 就成了問題， 要么是短缺， 要么是積壓， 都帶來成本。

　　計劃、運營和采購的人經(jīng)常訴苦，說需求計劃在最后一分鐘變化了，害苦了他們。我從來不相信這變動就是最后一分鐘發(fā)生的。相反，這一定是個過程，在某個時段， 銷售人員一定會有點概念，比如變動會有多大，什么時候變動等。他們不愿意主動說，因為有他們的顧慮;計劃、運營的人主動問了沒有?我管理全球計劃團隊多年，出現(xiàn)這樣的問題， 我的第一個問題就是做銷售的沒說， 那我們做計劃的問沒問?他沒主動說，打他的板子;你沒主動問，同樣罪在不赦。

　　這要求前端的銷售與后端的運營(主要是計劃)頻繁溝通，互通有無。定期的銷售與運營協(xié)調(diào)會是一種方式。問題是，在有些公司，這種溝通會議要不成了追料會，要不成了互相揭短的“批斗會”，沒有多少時間花在需求預測上， 這一對未來影響最大的因素。有些管理粗放的企業(yè)，干脆就很少開。比如有個公司壓了很多庫存，都是產(chǎn)銷不平衡造成的。問：有沒有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，回答說：有。問： 多久開一次， 回答說： 今年已經(jīng)開過一次了。好樣的，今年都小半年了，你就開了一次?相反，另一個在行業(yè)里領(lǐng)頭的企業(yè)就做得挺不錯，定期的銷售與生產(chǎn)、物料的協(xié)調(diào)會雷打不動。銷售帶來銷售預測，生產(chǎn)帶來各地的成品、半成品庫存信息，采購帶來在途庫存，大家“三頭一湊”，就能很好地進行修正預測。

注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓信息。