預(yù)測(cè)就如賭博，賭對(duì)說(shuō)明了什么?說(shuō) 明了你幸運(yùn)。我們其實(shí)是很難分析賭對(duì)的 原因，除了基本的“從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷 結(jié)束”的需求預(yù)測(cè)流程，以及選擇更合適 的數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型。即使這兩者都做對(duì)了， 你還是可能預(yù)測(cè)失敗。所以，從賭對(duì)中， 我們很難學(xué)到太多的東西。這就如你問(wèn)那 位九十多歲的老壽星長(zhǎng)壽的秘訣，他說(shuō)他 吃飯，他運(yùn)動(dòng)，他睡覺(jué)——他其實(shí)也不知 道為什么長(zhǎng)壽，否則的話，為什么不教給 他的老伴兒，這樣，老伴兒就不會(huì)在三十 年前去世了。

　　成功并不能讓我們更聰明多少，也很 難復(fù)制。否則的話，馬云會(huì)把他的那些成 功法則一遍又一遍地復(fù)制，把地球上的錢 都賺光了; 蘋果也是，把iPhone的成功復(fù) 制到i汽車、i電視、i電冰箱，凡是你能想 到的，前面都加個(gè)i。人之所以變聰明，是 因?yàn)槲覀儚氖≈袑W(xué)習(xí)。具體地說(shuō)，就是 堅(jiān)守基本原則的情況下，盡量避免那些失 敗，這樣就增加成功的概率。

　　就拿長(zhǎng)壽來(lái)說(shuō)，基本原則就是吃好、 運(yùn)動(dòng)好、休息好。要避免的失敗呢，就是 不吸毒， 少喝酒，不在XYZ公司上班——

　　加班太多，過(guò)勞死;壓力太大，容易跳 樓。對(duì)于需求預(yù)測(cè)來(lái)說(shuō)，堅(jiān)持基本原則就 是選擇最合適的統(tǒng)計(jì)模型，走“從數(shù)據(jù)出 發(fā)，由判斷結(jié)束”的基本流程。而要避免 的失敗呢，則得從預(yù)測(cè)的偏差率中去發(fā)現(xiàn) ——所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，識(shí)別偏差，糾 正差別就是調(diào)整預(yù)測(cè)的過(guò)程。

　　需求預(yù)測(cè)就如發(fā)射導(dǎo)彈， 一路飛去， 一路糾偏，命準(zhǔn)目標(biāo)的過(guò)程其實(shí)就是糾正 偏差的過(guò)程。

　　讓我們先來(lái)看偏差怎么計(jì)算。概念上 很簡(jiǎn)單：實(shí)際值與預(yù)測(cè)值的差就是偏差。

導(dǎo)彈擊中目標(biāo)的過(guò)程，就是發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差的過(guò)程

　　但預(yù)測(cè)是個(gè)循環(huán)更新的過(guò)程，如果每月滾 動(dòng)的話，每一個(gè)月就有個(gè)預(yù)測(cè)。那究竟該 用哪個(gè)月的預(yù)測(cè)來(lái)計(jì)算偏差?這取決于供 應(yīng)鏈的響應(yīng)周期：在一般的行業(yè)，生產(chǎn)周 期加上長(zhǎng)周期物料的采購(gòu)前置期，大概在 3個(gè)月左右。因此，理論上講，用三個(gè)月 前的預(yù)測(cè)(M-3)最合理：1月份，你告 訴我4月份的預(yù)測(cè)是100個(gè)，我就按照這 個(gè)來(lái)采購(gòu)、生產(chǎn)。結(jié)果4月份的實(shí)際需求 是80個(gè)，那么偏差就是20個(gè)，偏差率是 25%。

　　M-3的偏差率一般會(huì)非常高，會(huì)揭 示太多的“問(wèn)題”。而最大的問(wèn)題呢，就 是預(yù)測(cè)做得太早而不準(zhǔn)，解決方案就是縮 短供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期，這樣我們就不需要 那么早地做預(yù)測(cè)了。所以時(shí)間是最大的因 素，對(duì)于需求預(yù)測(cè)來(lái)說(shuō)又不可控，反倒把 很多別的可控因素給掩蓋了。

　　打個(gè)不一定很恰當(dāng)?shù)谋确健痰さ?投籃命準(zhǔn)率是49.7%，這是他在三分線內(nèi) 外的命準(zhǔn)率。假定喬丹一過(guò)中場(chǎng)就投籃， 估計(jì)命準(zhǔn)率只有5%。分析為什么95%的 球都投丟了，結(jié)論很容易是他離籃板太遠(yuǎn) 了。其實(shí)即使喬丹在籃下，跟籃板的距離是0，也不是百分之百地命準(zhǔn)。這意味著 在距離因素以外，還有別的因素在影響他 的投籃命準(zhǔn)率，比如投籃的姿勢(shì)，手腕的 發(fā)力等。這些其實(shí)是可以控制的，但因?yàn)? 被距離因素掩蓋掉了，反倒沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)， 采取合適的糾偏措施。

　　有些企業(yè)用M-1來(lái)統(tǒng)計(jì)偏差，用1個(gè) 月前的預(yù)測(cè)作為基準(zhǔn)。這有一定的合理 性，因?yàn)橐话愕男袠I(yè)，需求預(yù)測(cè)的凍結(jié)期 大概是1個(gè)月以內(nèi)(意味著數(shù)量、配置和 日期都不能改變)，如果進(jìn)入凍結(jié)期還改 變預(yù)測(cè)，那對(duì)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的代價(jià)很高， 所以必須嚴(yán)加控制。半凍結(jié)期大概在1到 2個(gè)月，這段時(shí)間內(nèi)的需求變化呢，對(duì)不 起，供應(yīng)鏈你就想法消化吧。就這樣，凍 結(jié)期內(nèi)的問(wèn)題由銷售買單;半凍結(jié)區(qū)內(nèi)的 變動(dòng)由供應(yīng)鏈買單，兩頭一湊，算是個(gè)折 中方案吧。

　　但是，對(duì)于芯片等采購(gòu)提前期很長(zhǎng) (動(dòng)輒就13個(gè)星期或更長(zhǎng))，供應(yīng)靈活性 很差的情況(比如芯片生產(chǎn)流程很長(zhǎng)很復(fù) 雜，人工干預(yù)挺困難)，M-1對(duì)供應(yīng)鏈來(lái) 說(shuō)就有點(diǎn)太不公平——M-1的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度 挺高，但太遲了，因?yàn)楣?yīng)鏈的決策早都做了。這就是為什么有些企業(yè)用M-2來(lái)統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，分析其偏差度。當(dāng)然，還有些企業(yè)采取更折中的方式，用M-1、M-2、M-3的平均值來(lái)統(tǒng)計(jì)需求預(yù)測(cè)的差異，這在操作上有點(diǎn)太復(fù)雜，也掩蓋了不少有用的信息，指導(dǎo)意義有多大，還有待商榷。

　　其實(shí)，采用多久前的預(yù)測(cè)做基準(zhǔn)，其實(shí)是銷售與供應(yīng)鏈力量博弈的結(jié)果：銷售的力量越強(qiáng)，就選擇近期的預(yù)測(cè)做基準(zhǔn);供應(yīng)鏈的胳膊越粗，就越可能用更久前的預(yù)測(cè)做基準(zhǔn)。想必我們現(xiàn)在也清楚了，如果兩家公司都說(shuō)他們的預(yù)測(cè)偏差是30%時(shí)，如果一個(gè)用的是M-1，另一個(gè)是M-3，那他們的差距可不是一點(diǎn)點(diǎn)喔。定義好了偏差怎么計(jì)算，讓我們進(jìn)一步探討差異是怎么分析的?？偟膩?lái)說(shuō)，我們感興趣有幾個(gè)方面：絕對(duì)偏差(絕對(duì)值)，相對(duì)偏差(百分比)，偏差的方向(偏見(jiàn))。

　　先說(shuō)絕對(duì)偏差。假定需求預(yù)測(cè)是100，實(shí)際需求是80，那么絕對(duì)偏差就是20。除以實(shí)際需求80，就得到絕對(duì)百分比偏差25%。絕對(duì)百分比讓不同的產(chǎn)品有了可比性，所以是差異分析中較常用的一種。不過(guò)你看得出，絕對(duì)百分比掩蓋了偏差方向，沒(méi)法判斷預(yù)測(cè)是虛高還是虛低。比如需求預(yù)測(cè)是60，實(shí)際需求是80，其百分比差異也是25%。但你知道，這是預(yù)測(cè)虛低，會(huì)造成短缺，跟預(yù)測(cè)100、實(shí)際80造成的過(guò)剩不一樣，對(duì)供應(yīng)鏈的影響也不同。

　　這就是為什么有些公司拿掉絕對(duì)值，直接計(jì)算預(yù)測(cè)和實(shí)際的偏差百分比。這種偏差可以清楚地判斷預(yù)測(cè)與實(shí)際的偏差方向，以揭示需求預(yù)測(cè)中的系統(tǒng)性偏見(jiàn)。比如“由判斷結(jié)束”中，有幾個(gè)銷售人員習(xí)慣性地高估需求，而別的銷售人員時(shí)高時(shí)低，更加符合統(tǒng)計(jì)學(xué)規(guī)律。根據(jù)這樣的分析，就可有針對(duì)性地采 取組織措施，糾正這幾個(gè)銷售人員的行為。

　　有的公司把預(yù)測(cè)和實(shí)際的偏差值累計(jì)起來(lái)，就得到累計(jì)偏 差，以判斷預(yù)測(cè)的累計(jì)影響。比如而1月、2月、3月的預(yù)測(cè)偏高， 4月、5月、6月的偏低，半年加起來(lái)可能抵消，從而沒(méi)有造成呆滯 庫(kù)存。不過(guò)這并不意味著完美無(wú)缺。比如基于前三個(gè)月的過(guò)高預(yù) 測(cè)，供應(yīng)鏈可能不得不趕工加急，造成額外的運(yùn)營(yíng)成本;由于后 三個(gè)月的預(yù)測(cè)偏低，工廠可能遣散一部分員工，產(chǎn)生遣散費(fèi)用。 可以說(shuō)， 一旦匯總，我們可能冒喪失某些信息、掩蓋某些問(wèn)題的 風(fēng)險(xiǎn)。所以，預(yù)測(cè)的累計(jì)偏差一般不獨(dú)立使用，而是和別的偏差指標(biāo)一起用。

　　此外，還有很多偏差的統(tǒng)計(jì)方法，比如統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)值與實(shí)際 值之間的方差、均方差，來(lái)衡量偏差的幅度和離散度。但不管用 什么樣的統(tǒng)計(jì)方法，超過(guò)一定限度的會(huì)成為異常值，需要根源分 析，采取糾偏措施。需求預(yù)測(cè)雖說(shuō)是“預(yù)測(cè)”，其實(shí)大部分時(shí)間 都在糾偏：發(fā)現(xiàn)差異，分析差異，理解差異，采取糾偏措施，比 如更換統(tǒng)計(jì)模型，與銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品管理會(huì)面討論，和關(guān)聯(lián)職 能協(xié)商等。正是通過(guò)處理一個(gè)個(gè)的“例外”，我們才得以避免失 敗，從而能夠成功。這就如要長(zhǎng)壽很簡(jiǎn)單，只要解決那些可能讓 你死去的“例外”，活著就是長(zhǎng)壽。