沒(méi)人喜歡催貨，但催貨是供應(yīng)鏈執(zhí)行中不可避免的一部分。催貨本身充滿不確定性。在本文中介紹的案例企業(yè)通過(guò)劃分優(yōu) 先級(jí)，針對(duì)不同優(yōu)先級(jí)制定流程的做法，好處是以簡(jiǎn)單應(yīng)對(duì)復(fù)雜，通過(guò)結(jié)構(gòu)化的流程給整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)注入一定的確定性，避免 習(xí)慣性地陷入混亂。

　　沒(méi)人喜歡催貨，但催貨是供應(yīng)鏈執(zhí)行中不可避免的一部 分。極端情況是行業(yè)性短缺，比如關(guān)鍵元器件大面積短缺， 上至老總，下至采購(gòu)員，都在催貨，連一些百億級(jí)的大公司 也不例外：他們的供應(yīng)鏈老總經(jīng)常不在，問(wèn)干什么去了，答 曰——到供應(yīng)商那里催貨了。根據(jù)催貨者的頭銜，供應(yīng)商決定分 配產(chǎn)能，因此，為了不輸在“起跑線”上，那就派老總?cè)ゴ哓洝?/p>

　　隨便抓住一幫供應(yīng)鏈職業(yè)人，問(wèn)催不催貨，答案都是 催;問(wèn)花了多少時(shí)間在催貨，答案都是很多。那你們有沒(méi)有 催貨流程?——催貨這么簡(jiǎn)單的事兒，還要有流程?然而，是 的，自上而下、從前到后，那么多的員工花了那么多的資源 來(lái)催貨，你當(dāng)然得有催貨流程;否則，就容易陷入混亂，在 一團(tuán)亂麻中浪費(fèi)了大量資源，就如圖1中的情況。

　　圖1是一個(gè)真實(shí)的催貨案例 ， 每一條線都代表一個(gè) Email，從客服到供應(yīng)鏈到生產(chǎn)車(chē)間，從質(zhì)量到工藝到產(chǎn)品 管理，銷(xiāo)售與客戶管理自然也在其中，你能看得出有多少個(gè) 郵件在“飛”!然后是一層層升級(jí)，從計(jì)劃到執(zhí)行，從基層到 中層，從中層到高層，同樣一件催貨的事，你看有多少人在 參與其中。這樣的結(jié)果是10%的時(shí)間在干活，90%的時(shí)間在寫(xiě) Email、總結(jié)和匯報(bào)，資源浪費(fèi)、效率之低下就可想而知了。

　　你當(dāng)然不想跟上面案例一樣，混亂地跟沒(méi)頭蒼蠅一樣;你 得正視催貨，按照不同的緊急程度，設(shè)立相應(yīng)的流程，盡量減 少混亂，避免重復(fù)勞動(dòng)，就如下面要講的這個(gè)案例一樣。

　　這是個(gè)大型跨國(guó)制造企業(yè)，每年銷(xiāo)售額有幾十億美元， 客戶遍及全球各地，業(yè)務(wù)相當(dāng)復(fù)雜，各種突發(fā)事件也多。他 們按照不同的緊急程度，由不同的人按照相應(yīng)的流程來(lái)催 貨，如圖2。

　　第一優(yōu)先級(jí)：停機(jī)待料，十萬(wàn)火急

　　這是優(yōu)先級(jí)最高的催貨， 比如客戶的生產(chǎn)線停機(jī)待料， 或者即將停機(jī)待料，客戶的損失或潛在損失重大，由計(jì)劃部 門(mén)的一個(gè)小組專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)催貨。該小組包括一位經(jīng)理和幾位全 職員工，每周7天，每天24小時(shí)待命。 一旦接到催貨要求， 就馬上進(jìn)行全球庫(kù)存分析，征調(diào)相應(yīng)的庫(kù)存，以最快的空運(yùn) 方式發(fā)送給客戶。

　　如果全球各地都沒(méi)有庫(kù)存，那就到生產(chǎn)線上，從正在造 的產(chǎn)品上卸下來(lái)需要的零部件;如果生產(chǎn)線上沒(méi)有，那就驅(qū) 動(dòng)采購(gòu)來(lái)向供應(yīng)商催貨。供應(yīng)商接到催貨指令，必須在規(guī)定 的時(shí)間內(nèi)確認(rèn)交期。這是級(jí)別最高的催貨流程，主要靠電話 實(shí)時(shí)溝通，Email輔助，并且有成套的申訴機(jī)制。比如生產(chǎn) 線在規(guī)定時(shí)間內(nèi)不響應(yīng)，就申訴到生產(chǎn)經(jīng)理、總監(jiān)、副總;采 購(gòu)員在規(guī)定時(shí)間不回復(fù)，就申訴到采購(gòu)經(jīng)理、總監(jiān)直至副總。

　　第二優(yōu)先級(jí)：客戶訂單，不能滿足

　　這適用于客戶的訂單已經(jīng)接到，錄入ERP系統(tǒng)了，現(xiàn)有 交期沒(méi)法滿足客戶需求，不過(guò)客戶還沒(méi)有到停機(jī)待料的地 步。此類(lèi)催料一般由客戶服務(wù)部門(mén)傳入，計(jì)劃部門(mén)設(shè)定另一 個(gè)小組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)全球物料的分配，并驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈來(lái)盡快響 應(yīng)。這個(gè)小組和上面的停機(jī)待料小組一道，是計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的延伸。

　　整個(gè)計(jì)劃職能的目標(biāo)是這樣分解的：計(jì)劃員通過(guò)設(shè)置合 理的需求預(yù)測(cè)、安全庫(kù)存，成功滿足95%的需求;剩下的5% 呢，則由這兩個(gè)催貨小組通過(guò)執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)。而這5%的需求 中，大概有0.5%屬于停機(jī)待料，由全天候執(zhí)勤的急單小組負(fù) 責(zé);剩下的需求呢，由另一個(gè)小組按照正常催貨流程來(lái)處理。

　　第三優(yōu)先級(jí)：計(jì)劃參數(shù)，不能滿足

　　這適用于供應(yīng)沒(méi)法滿足需求預(yù)測(cè)、安全庫(kù)存等計(jì)劃參 數(shù)，但還沒(méi)有影響到實(shí)際的客戶訂單。這類(lèi)催貨由計(jì)劃員主 導(dǎo)，是計(jì)劃員日常工作的一部分。供需不匹配，ERP系統(tǒng)會(huì) 自動(dòng)產(chǎn)生催貨指令，通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)傳遞給供應(yīng)商;供應(yīng) 商沒(méi)法滿足，就作為例外上了采購(gòu)員的工作清單，引起采購(gòu) 員的注意。

　　需要注意的是，案例企業(yè)的計(jì)劃員專(zhuān)注需求預(yù)測(cè)、安全 庫(kù)存的設(shè)置，著眼幾個(gè)星期外的需求，讓采購(gòu)和供應(yīng)商能夠 滿足總體計(jì)劃，以預(yù)先解決95%的問(wèn)題。停機(jī)待料、客戶催 料旨在解決今天和未來(lái)幾天的問(wèn)題，需要大量精力催貨，計(jì) 劃員基本不介入。這樣做的目的，就是為避免計(jì)劃員經(jīng)常性 地陷入執(zhí)行模式，導(dǎo)致沒(méi)有充分的時(shí)間來(lái)做計(jì)劃。

　　上述三種情況優(yōu)先級(jí)不同，催貨的緊急度不同，但在流 程上有共性優(yōu)點(diǎn)：

　　(1)清晰的優(yōu)先級(jí)。 一旦陷入短缺狀態(tài)，每個(gè)人都認(rèn) 為自己的需求最緊急。定義了清晰的優(yōu)先級(jí)，有利于降低執(zhí) 行過(guò)程中的溝通成本，減少由此產(chǎn)生的混亂。

　　(2)單一責(zé)任人。從客服到計(jì)劃到采購(gòu)，每個(gè)產(chǎn)品的 催貨在每個(gè)環(huán)節(jié)都有唯一的責(zé)任人;當(dāng)問(wèn)題在一線沒(méi)法解決 時(shí)，就申訴到管理層。

　　(3)清晰的申訴路線。催貨是打破正常的流程，通過(guò) 獲取更高的關(guān)注來(lái)解決問(wèn)題; 一旦得不到需要的關(guān)注，就得 通過(guò)組織措施——層層申訴來(lái)應(yīng)對(duì)。

　　催貨本身充滿不確定性。案例企業(yè)劃分優(yōu)先級(jí)，針對(duì)不 同優(yōu)先級(jí)制定流程的做法，好處是以簡(jiǎn)單應(yīng)對(duì)復(fù)雜，通過(guò)結(jié) 構(gòu)化的流程給整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)注入一定的確定性，避免習(xí)慣性 地陷入混亂。

　　比如你不能讓銷(xiāo)售、客服和計(jì)劃都催生產(chǎn)線，那樣的 話，人人都說(shuō)自己的需求急，生產(chǎn)線還不亂了套!你也不能 讓人人都能聯(lián)系供應(yīng)商，那同樣會(huì)讓供應(yīng)商陷入無(wú)所適從的 境地。同樣，銷(xiāo)售不能一催貨就發(fā)Email給采購(gòu)的總監(jiān)或副 總——這些人位高權(quán)重，當(dāng)然能夠很有效地驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商，但他 們不了解操作層面的細(xì)節(jié)，往往在解決了一些問(wèn)題的同時(shí)， 也制造了更多的問(wèn)題。而作為中高層管理，你也不能看到 這些Email就一頭扎進(jìn)去，做部下職責(zé)內(nèi)的事，陷入執(zhí)行模 式，因?yàn)槟氵€有更重要的全局工作要去做。

　　在一個(gè)良性運(yùn)作的供應(yīng)鏈環(huán)境里，催貨是執(zhí)行任務(wù)的一 部分。就如這個(gè)案例公司，按照目標(biāo)設(shè)計(jì)，95%的需求由供 應(yīng)鏈的第一、第二道防線滿足(需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃)，按 部就班由流程和系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)組織(否則太亂);其余的5%由供 應(yīng)鏈的第三道防線滿足(催貨加急)，由組織驅(qū)動(dòng)流程和系 統(tǒng)(否則太慢)。

　　但是，在那些惡性循環(huán)的企業(yè)，催貨則更多的是源自計(jì) 劃不到位，或者不作為，因此不可不察，特別是那些“執(zhí)行 導(dǎo)向”的企業(yè)，“救火”文化盛行，一味沉浸在催貨帶來(lái)的成 就感中，則是要更加小心了。

　　注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷(xiāo)書(shū)作者，“供應(yīng)鏈管理專(zhuān)欄”創(chuàng)始人，美國(guó)亞利桑那 州立大學(xué) MBA。他的暢銷(xiāo)書(shū)包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》 《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專(zhuān)家之路》。十多年 來(lái)，他一直在美國(guó)研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購(gòu)、計(jì)劃與 供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob. liu@scm- blog.com，或訪問(wèn)他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。