為國內傳統(tǒng)制造業(yè)的代表性企業(yè)，近年來，隨著國內家電市場的競爭愈發(fā)激烈，在市場相對飽和的情況下，國內家電企業(yè)的整合早已開始，并且已經基本成型，產業(yè)本身在國內的成長空間不大基本上已經成為共識，公司的增長已經由增量市場轉變?yōu)榇媪咳蛘匣蛘弋a業(yè)的轉型。

美的“撞臉”格力，誰能贏得制造業(yè)未來？

過去的兩三年，作為國內企業(yè)中成功成長為具備世界競爭力的家電領袖企業(yè)格力和美的，盡管發(fā)展戰(zhàn)略有很大的不同，但簡單上看，基本是以白電為主，其中格力以專業(yè)化著稱，美的以多元化和國際化見長。但格力和美的在收入超千億，利潤過百億后，無疑，他們均看到了增長的瓶頸，都開始了自身的轉型升級之路。

2015年格力業(yè)績的下滑對它而言，可能是一個信號，說明公司發(fā)展的天花板很快來臨。對于空調產業(yè)而言，近幾十年來變頻技術之后并無大的技術革命，而短期要發(fā)生新的技術革命目前顯然還看不到，那么隨著技術的擴散，和其它所有工業(yè)化產品一樣，必然會有低成本的競爭者出現(xiàn)，現(xiàn)有的領袖企業(yè)的轉型與升級也是必由之路。

從我們觀察看，格力雖然也在光伏空調、調用空調等方面進行了產品品類延伸，依然在家電及家電智能化里深耕外，顯然選擇了多元化作為轉型升級主要方向。先在冰箱上小試牛刀，但是經過試驗后，效果并不如意，因為冰箱行業(yè)早就是一片藍海。隨后選擇手機，盡管這幾年，國產手機蓬勃發(fā)展，但是，留給新的進入者的空間卻不多，更不用說像格力這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，盡管格力電器自己定義，手機是一個智能控制器，一個可以控制智能家居的控制器，未來市場前景是巨大的。但是一番努力后，依然沒有效果。畢竟，要實現(xiàn)這個目標，先得讓手機銷量起來。

最新的方案則是130億收購同城的銀隆新能源，進入新能源客車行業(yè)。按照格力的說法，作為匠心于制造業(yè)的代表，最為注重產品的核心技術研發(fā)和掌握，收購珠海銀隆最主要看重于其掌握了鈦酸鋰電池的核心技術，其掌握和具備從電池材料、電芯和PACK制造、電機電控、到新能源客車整車完整產業(yè)鏈條。收購銀隆促使格力進軍新能源客車和儲能應用市場，未來有望形成另一個與格力目前空調主業(yè)相匹配和相互支撐的主營業(yè)務。

從策略上看，美的和格力表面上并沒有很大的區(qū)別，一方面做原有產品的升級與拓展，同時，也尋找產業(yè)升級的機會，進入新行業(yè)。但是路徑上卻有顯著的區(qū)別，美的收購的標的主要為海外領先企業(yè)，在家電方面，收購了歐洲領先的商用空調企業(yè)-意大利中央空調企業(yè)Clivet.A80%股權，也收購了擁有近100年的悠久歷史，全球最大的家用電器制造商之一東芝家電，并擁有東芝40年品牌使用權。繼發(fā)起對日本東芝白電業(yè)務和意大利ClivetS.p.A收購之后，美的用現(xiàn)金收購全球領先的智能自動化解決方案供應商德國機器人巨頭庫卡。

雖然不同的時代，不同的企業(yè)有不同產業(yè)升級的戰(zhàn)略選擇。但是，成功的企業(yè)卻還是有一些共同的特征。從美國、日本和德國80年代以來領袖企業(yè)成功實現(xiàn)升級與轉型的經驗看，成功實現(xiàn)轉型與升級的行業(yè)領袖有幾條通用規(guī)律：首先均遵循產業(yè)演進的規(guī)律，通過往微笑曲線兩端的發(fā)展持續(xù)增長;其次，在國內市場飽和的情況下，通過整合國際資源與市場，實現(xiàn)公司的再成長;再次，產品與產業(yè)的升級均適應時代所出現(xiàn)的新技術或新消費潮流。

美國在這方面表現(xiàn)得尤其明顯，從80年代開始，很多行業(yè)的領軍企業(yè)在國內成長面臨瓶頸的情況下，通過國際化資源的整合，充分利用國際市場，實現(xiàn)了二次成長。像消費品的可口可樂，市值成長四倍多。像工程機械行業(yè)卡特彼勒，80年代開始受到低成本的日本以小松為代表的公司的沖擊，公司持續(xù)進行國際化、高端化和服務化的轉型，實現(xiàn)了持續(xù)的成長。當然，與上述三國不同的是，雖然我們的行業(yè)領袖企業(yè)規(guī)模很大，但是企業(yè)在技術與品牌方面與國際領先企業(yè)還是有很大的差距，因為國家在總體的技術實力與美國等發(fā)達國家還是有一定差距，這使得我們在進入發(fā)達國家市場時，我們本土競爭時所顯現(xiàn)出的競爭力要打很大一個折扣。因此，站在全球的眼光看，整合全球優(yōu)勢資源尤其是海外先進技術和高端品牌來適應全球競爭，抓住時代機遇，可能是轉型升級的必須策略。

那么，再回到格力與美的的行動看。盡管格力目前看來是做法比較穩(wěn)健，但是，從冰箱和手機的行動看，似乎對于轉型的認識還停留在國內競爭的階段，而收購銀隆則顯示了戰(zhàn)略上的極不清晰。銀隆雖然按承諾業(yè)績，收購對價并不算高，但是，新能源客車行業(yè)本身技術含量不高，而所謂的鈦酸鋰目前在電池領域其實也不是主流技術，未來似乎前景也并不是十分樂觀，把這種技術用于儲能領域的市場機會存在很大的不確定性。更讓人不可理解的是，在具體的方案上，盡管格力坐擁超過800億現(xiàn)金，卻還用配套融資。

反觀美的，收購商用空調實現(xiàn)品類擴展。盡管東芝虧損，但東芝擁有享譽國際的品牌影響力，可有效提升品牌，與美的品牌形成互補，形成完全的市場覆蓋。而庫卡作為全球四大機器人生產廠商之一，也是全球領先的機器人、自動化設備及解決方案的提供商，工業(yè)機器人水平在全球處于領先水平且市值規(guī)模適中，為少數具有核心技術能力且規(guī)模較為合適的標的企業(yè)，符合美的集團戰(zhàn)略投資的方向。如今已經擁有實現(xiàn)工業(yè)4.0的重要組成成分。這些收購，再加上與小米的戰(zhàn)略聯(lián)盟，真正讓公司的智能制造與智能產品雙輪驅動的戰(zhàn)略落到實處，有助于實現(xiàn)公司“跟上這個時代”的想法。當然，整合好這些資源還有很長的路要走，但是，這些布局顯示，美的的管理層戰(zhàn)略思維還是很清晰而堅定。

當然，成功的企業(yè)無論專業(yè)化或是多元化，國內化還是國際化，更重要的是看清前景和未來,并且能夠站在現(xiàn)在去創(chuàng)造進入未來的門票，也只有這樣的企業(yè)才能持續(xù)進化，從而贏得未來。從這一點來說，格力其實買的是現(xiàn)在，而美的正在買未來。