【專訪西門子CEO凱颯：西門子和亞馬遜誰對世界貢獻(xiàn)大】61歲的凱颯（JoeKaeser）1980年加入西門子，2013年8月出任西門子CEO。上任之后，將近一年時(shí)間他未有大動作，直到2014年5月，他提出“2020公司愿景”計(jì)劃，將西門子的業(yè)務(wù)專注于電氣化、自動化、數(shù)字化增長領(lǐng)域。這一劃分對應(yīng)了第二次、第三次和第四次工業(yè)革命期間制造業(yè)的主要變革。目前，電氣化、自動化業(yè)務(wù)依然是西門子營收的主要來源，但數(shù)字化業(yè)務(wù)的利潤率最高、增長最快。

但在接受《財(cái)經(jīng)》記者專訪時(shí)，凱颯并未強(qiáng)調(diào)西門子的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成就。他說，“我知道有公司把自己稱為數(shù)字工業(yè)公司，但西門子就是西門子。”

他指的是通用電氣公司（GE），西門子最大的競爭對手。1847年成立的西門子和1892年成立的GE迄今仍是全球工業(yè)界的執(zhí)牛耳者，它們代表了第二次工業(yè)革命的成果，又在第三次工業(yè)革命時(shí)期完成了信息化改造，并在第四次工業(yè)革命到來之際分別提出了自己的對策：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（GE，2012年），工業(yè)4.0（西門子、博世等，2013年）。

凱颯認(rèn)為數(shù)字化并不是目的，只是一種輔助手段，服務(wù)于不同的目的。從第二次工業(yè)革命時(shí)代積累起來的電氣化、自動化業(yè)務(wù)，既是西門子未來不可或缺的組成部分，也是西門子推動工業(yè)數(shù)字化的基礎(chǔ)。

凱颯把75分鐘專訪時(shí)間中的一半用來談?wù)撋鐣軐W(xué)問題。他回憶了幾個月前與亞馬遜CEO杰夫?貝索斯(JeffBezos)的對話，說他和貝索斯都認(rèn)為創(chuàng)造一個更好的世界需要更多的工作機(jī)會，西門子和亞馬遜都創(chuàng)造了超過30萬工作機(jī)會，但亞馬遜每創(chuàng)造一萬個工作機(jī)會就要擠掉一萬五千個工作機(jī)會。

“究竟哪種企業(yè)為社會創(chuàng)造的價(jià)值多？”凱颯問道。

《財(cái)經(jīng)》：西門子根據(jù)什么來調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)？

凱颯（JoeKaeser）：第一，先研究市場，弄清楚市場在發(fā)生什么，市場的重大趨勢會決定需求，你會發(fā)現(xiàn)新的市場增長點(diǎn)。

第二，這個增長點(diǎn)是否有利可圖，光有增長但沒有利潤是不行的。

第三個，西門子憑什么能在這個市場成功，西門子的競爭力在哪里，包括技術(shù)、市場準(zhǔn)入、知識產(chǎn)權(quán)等。

如果這個問題的答案也是肯定的，第四個問題就是，這個業(yè)務(wù)對西門子有什么好處，它的協(xié)同價(jià)值在哪兒？如果沒有協(xié)同價(jià)值，也就不需要參與這個市場。協(xié)同價(jià)值對成功與否有著非常巨大的影響，而這點(diǎn)常常被公司董事會忽視。

第五個因素非常重要，我們需要審視公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，然后看看新的業(yè)務(wù)是否會出現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。比如說電動汽車或者共享經(jīng)濟(jì)，這些轉(zhuǎn)變會導(dǎo)致整個商業(yè)模式的變化，如果你正處于一個發(fā)生商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的行業(yè)中，那么就很容易被市場拋棄。比如書店的業(yè)務(wù)現(xiàn)在被亞馬遜接手了，亞馬遜改變了價(jià)值鏈。像是這樣的模式轉(zhuǎn)變，可能是科技發(fā)展、市場需求轉(zhuǎn)變造成的。

所以一共是五個要素：市場增長點(diǎn)、豐厚的利潤、西門子的競爭力、協(xié)同價(jià)值和商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。研究完這五個要素，也就有了一個清晰的看法，應(yīng)該如何分配公司資源，這就是制定公司戰(zhàn)略的方法。

有了戰(zhàn)略之后，還要有好的員工去執(zhí)行，然后在此基礎(chǔ)上，對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。是一個由外向內(nèi)，再由內(nèi)向外的過程。我們就是這樣制定出“2020公司愿景”戰(zhàn)略的。

《財(cái)經(jīng)》：從您上任提出“2020公司愿景”戰(zhàn)略至今已經(jīng)過去四年，成效如何？

凱颯：我上任時(shí)，西門子股價(jià)是76歐元，2017年，我們達(dá)到了歷史最高點(diǎn)134歐元，目前我們的股價(jià)穩(wěn)定在100歐元以上，價(jià)值明顯升高，盈利能力增長，所承諾的一切都做到了。

過去人們說大公司就是好公司，因?yàn)榇蟮臇|西漂亮、緩慢。緩慢會讓你中庸，不用當(dāng)出頭鳥，也不會落到最后被淘汰，也可能大而不倒，破產(chǎn)了也有人救你。后來就有人說大不好，需要加快速度。速度很重要，但如果你不知道該朝哪走的話，那你只會更早地陷入困境。

所以問題在于，一個企業(yè)的文化該是怎樣的，才能讓我們的企業(yè)在快速變化和不確定的情況下成功呢？我們經(jīng)常思考這一點(diǎn)。

所以我們創(chuàng)建了“主人翁精神”（OwnershipCulture），它包含五個元素。第一也是公司的價(jià)值觀——矢志創(chuàng)新、追求卓越和勇?lián)?fù)責(zé)，這是我們文化的根基。第二是領(lǐng)導(dǎo)力；第三是以人為本，人才是我們發(fā)展的核心，比如員工敬業(yè)度、客戶滿意度，這兩點(diǎn)很重要。第四是行為，如何對待員工，建立團(tuán)隊(duì)氛圍、相互尊重、鼓勵多樣化的觀點(diǎn)等等。第五是我們希望員工成為公司的主人，擁有股權(quán)，如今西門子有超過20萬名員工擁有西門子的股份，我們的目標(biāo)之一是讓我們的員工成為公司的共同所有人。

我們不希望給員工提出命令說“你需要做這個”，而是告訴他們“這是我們想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”。所以在你的領(lǐng)域，不管你是誰、做什么，都總是要把公司當(dāng)做自己的來做事。如果要花一筆錢，不管做什么決定，要把這些錢當(dāng)做是自己的來做決定。也要好好對待客戶，把要維護(hù)的公司名譽(yù)當(dāng)做是自己的名譽(yù)。

這種文化在企業(yè)中慢慢推行開之后，你可以感受到文化影響整個公司的力量。員工關(guān)注的不再是公司發(fā)的通知和他的職位描述，他們知道“我有目標(biāo)需要實(shí)現(xiàn)，如果這是我的公司，我要怎么做”，這很重要。

但是，作為企業(yè)則要幫助員工掌握對應(yīng)的能力。所以你需要知道做什么以及怎么做。做什么指的是能力，怎么做指的就是如何實(shí)現(xiàn)主人翁精神。

最初我們提出“主人翁精神”，很多人問會不會發(fā)出一個規(guī)定告訴我需要做什么，我說“沒有，你自己做就行，確保你有合格的能力，然后就去做”。這花了我們很長時(shí)間，員工要求更多細(xì)節(jié)。你能看出大型企業(yè)多么依賴于規(guī)章制度以及從上到下的通知，這個現(xiàn)象需要改變。

《財(cái)經(jīng)》：您認(rèn)為西門子是一家數(shù)字化公司嗎？

凱颯：西門子就是西門子，我知道有公司把自己稱之為數(shù)字工業(yè)公司，但是西門子就是西門子?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了工業(yè)世界，掀起了所謂的“第四次工業(yè)革命”，或者德國人口中的“工業(yè)4.0”。我們公司沒有一個業(yè)務(wù)不多多少少受到數(shù)字化的影響。

很多公司在說到數(shù)字化的時(shí)候都很困惑。數(shù)字化不是水平發(fā)生，而是垂直發(fā)生，這是個很大的差別。

比如IBM的Watson是一個很好的賦能平臺，但它并不能實(shí)現(xiàn)最終的目的，而是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。Watson可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析，這是軟件公司止步的地方，他們擅長數(shù)據(jù)分析，但不知道之后該做什么，而這里才是重點(diǎn)，也是西門子和其他公司的區(qū)別。你有數(shù)據(jù)，有軟件可以分析，但在分析完成后你需要得出結(jié)論，在物理世界里該做出什么改變，完善物理過程，而這才是關(guān)鍵所在，是和垂直行業(yè)相關(guān)的。

連接物理和虛擬世界，我們稱之為“數(shù)字雙胞胎”。你需要理解物理世界的制造、工程和軟件世界，如果能把它們連接起來，你基本就是不可戰(zhàn)勝的。

數(shù)字化并不是目的，數(shù)字化是一種輔助手段，服務(wù)于不同的目的，比如說挽救生命，保持人類健康或者治愈疾病。只有把數(shù)據(jù)作用于現(xiàn)實(shí)世界，作用于人類世界，作用于工業(yè)世界，作用于電氣世界，才能有實(shí)際產(chǎn)出。

《財(cái)經(jīng)》：數(shù)字化趨勢對社會將造成什么影響？

凱颯：幾個月前我和亞馬遜的杰夫?貝索斯(JeffBezos)有過一次對話。他說亞馬遜的員工數(shù)比微軟、蘋果、谷歌和Facebook加起來都多，15年時(shí)間已經(jīng)有30萬員工了，西門子170多年歷史到現(xiàn)在有38萬員工，而亞馬遜如果有170年歷史，會有200萬員工。

我說沒錯，我們都認(rèn)為要創(chuàng)造一個更好的世界，需要更多的工作機(jī)會。但是亞馬遜在創(chuàng)造30萬工作的同時(shí)，擠掉了多少工作呢？亞馬遜在創(chuàng)造一萬個工作崗位的同時(shí)，可能讓一萬五千個實(shí)體書店員工失業(yè)。貝索斯則認(rèn)為這是因?yàn)閬嗰R遜效率更高，自然要精簡價(jià)值鏈。

我們?yōu)榇苏归_了一場很有趣的討論：究竟哪種企業(yè)為社會創(chuàng)造的價(jià)值多？

比如有20個超級對沖基金的經(jīng)理人，他們是全世界最聰明的人，通過買賣股票和金融產(chǎn)品，每年收益60億歐元。而西門子去年的利潤是62億，那么對社會來說，哪個60億利潤的價(jià)值更高呢？我們提供了三十八萬六千個工作崗位，而那20個頂尖的聰明人，他們本來就已經(jīng)是世界上最富有的人了。

我想說的是，你們是身處一個飛速發(fā)展、前景輝煌的國家中的年輕人，而數(shù)字化天然會造成社會分化，因?yàn)樗鼤糁虚g環(huán)節(jié)，攻擊平庸階層，因?yàn)槠接挂馕吨实?。這就意味著，如果數(shù)字化進(jìn)一步發(fā)展，將對非洲、亞洲、印度或是世界其他一些不發(fā)達(dá)地區(qū)的勞動力產(chǎn)生影響，從而會進(jìn)一步分化社會。

如果現(xiàn)在有十個屬于一般水平的人，而數(shù)字化時(shí)代到來，有一個人得到了機(jī)會，另外九個人則沒有了發(fā)展的機(jī)會。麥肯錫的一項(xiàng)研究預(yù)測，到2030年，14%的勞動人口（3.75億）將會改變他們的工作崗位，去學(xué)新的技能。

因此，我們有責(zé)任來平衡社會發(fā)展轉(zhuǎn)型、世界穩(wěn)定和數(shù)字化企業(yè)三者之間的關(guān)系。這是尤其值得我們思考的問題，對生活在數(shù)字化時(shí)代的下一代來說非常重要，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在還處于數(shù)字化時(shí)代的初期。領(lǐng)導(dǎo)力包括很多層面，領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)的同時(shí)也要肩負(fù)對全球的責(zé)任，這非常重要。