隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的EPC總承包管理模式被越來(lái)越多的業(yè)主所認(rèn)可。其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工合理交叉，有效結(jié)合，有利于建設(shè)項(xiàng)目的整體方案優(yōu)化，尤其在保證工期、控制投資和質(zhì)量等方面充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用；也有利于縮減建設(shè)單位工程管理機(jī)構(gòu)，減少基建部門的費(fèi)用支出，降低業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，EPC總承包商積累了豐富的建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，可以為業(yè)主提供越來(lái)越完善的專業(yè)化服務(wù)。諸多優(yōu)勢(shì)使EPC總承包管理模式具有很強(qiáng)的生命力，越來(lái)越多的業(yè)主選擇采用這種管理模式。但是，由于投資渠道不同，業(yè)主的項(xiàng)目管理能力不同等多方面原因，使每個(gè)總承包項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱“項(xiàng)目”）的情況不盡相同。對(duì)于工程建設(shè)的主體總承包商而言，如何在項(xiàng)目投標(biāo)過(guò)程中正確決策，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中精心管理，尤其是費(fèi)用方面如何控制，都影響著總承包商的利潤(rùn)水平。 　　總承包工程項(xiàng)目的費(fèi)用節(jié)余體現(xiàn)為業(yè)主的投資節(jié)省、總承包商和分包商的利潤(rùn)。業(yè)主的投資節(jié)省，主要從國(guó)外引進(jìn)或國(guó)內(nèi)購(gòu)買的軟件、專利、專有技術(shù)以及主要設(shè)備中獲?。ㄈ绻麡I(yè)主簽訂上述合同的話）；另外還通過(guò)招標(biāo)、選擇總承包商的過(guò)程中獲得合理低價(jià)，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，降低工程管理費(fèi)用中獲取。分包主要指建筑、安裝施工分包。通過(guò)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)獲得項(xiàng)目后，分包商主要靠加強(qiáng)工程管理，得到設(shè)計(jì)單位（通常是總承包商）的良好配合，提高工作效率、保證施工質(zhì)量、確保施工進(jìn)度等獲取利潤(rùn)。作為EPC總承包主體的總承包商，其利潤(rùn)的獲得主要在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、管理等方面。筆者通過(guò)總承包項(xiàng)目的費(fèi)用控制工作實(shí)踐，談一下總承包商的費(fèi)用控制與利潤(rùn)。 　　1　設(shè)計(jì)階段 　　設(shè)計(jì)是工程的靈魂，設(shè)計(jì)階段也是總承包工程利潤(rùn)高低的關(guān)鍵。要想獲得利潤(rùn)，必須從以下幾個(gè)方面入手。 　　1.1　采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 　　在總承包合同中已經(jīng)明確了各專業(yè)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。在施工圖設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定要嚴(yán)格執(zhí)行總包合同中約定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)人員必須拋棄過(guò)分完美或保守的思維定式。在總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中，要注意各專業(yè)之間設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和匹配，一個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)再高，與其他專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不匹配也只能成為剩余功能而造成投資浪費(fèi)。 　　1.2　設(shè)計(jì)方案優(yōu)化 　　設(shè)計(jì)單位作為總承包項(xiàng)目的主體，應(yīng)充分發(fā)揮其設(shè)計(jì)方面優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)方案優(yōu)化不僅體現(xiàn)在材質(zhì)的合理降低及工程量減少帶來(lái)的直接成本降低，同時(shí)也可以節(jié)省施工安裝費(fèi)用。如：某項(xiàng)目結(jié)構(gòu)專業(yè)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案后，框架柱、梁截面積減少，單就材料費(fèi)一項(xiàng)就節(jié)約費(fèi)用近50萬(wàn)元，同時(shí)也節(jié)約施工費(fèi)用近13萬(wàn)元。另一方面，設(shè)計(jì)優(yōu)化也體現(xiàn)在工程進(jìn)度上，如：某項(xiàng)目通過(guò)方案比選，將鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)改為鋼框架結(jié)構(gòu)，大大加快了工程進(jìn)度，并且也方便了冬季施工。土建基礎(chǔ)樁型選擇是否合理，也是經(jīng)常遇到的方案優(yōu)化問(wèn)題。 　　1.3　控制設(shè)計(jì)變更 　　設(shè)計(jì)變更在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不可避免。目前國(guó)內(nèi)實(shí)施的總承包項(xiàng)目大多數(shù)設(shè)計(jì)周期比較短，經(jīng)常出現(xiàn)邊設(shè)計(jì)邊施工現(xiàn)象，很難達(dá)到設(shè)計(jì)的一次準(zhǔn)確和完整。施工現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常會(huì)遇到設(shè)計(jì)考慮不周、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾、對(duì)業(yè)主需求理解不透、對(duì)工程所在地條件或習(xí)慣做法了解不清楚等，造成設(shè)計(jì)變更或設(shè)計(jì)采用的材料采購(gòu)中難以實(shí)現(xiàn)造成的材料代用，如：穿越管廊上管線過(guò)疏或過(guò)密、低溫地區(qū)壓力管道材質(zhì)選擇10號(hào)鋼／16Mn（甚至不銹鋼）等。 　　上述不足需要通過(guò)設(shè)計(jì)變更的辦法來(lái)補(bǔ)救設(shè)計(jì)缺陷，不僅延誤了工期，有時(shí)還返工整改，造成費(fèi)用損失。因此，在設(shè)計(jì)過(guò)程中，總包方要不斷加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理工作，強(qiáng)化設(shè)計(jì)條件的控制，做好施工圖紙的校審和復(fù)查工作，充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的工作積極性，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，切實(shí)減少工程實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)變更，弘揚(yáng)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，密切結(jié)合市場(chǎng)和工程項(xiàng)目實(shí)際，最大限度地發(fā)揮設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的主導(dǎo)作用。 　　2　采購(gòu)階段 　　設(shè)備、材料費(fèi)用通常占總承包合同總價(jià)的70%-80%，而且具有類別品種多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大等特點(diǎn)。做好設(shè)備、材料采購(gòu)階段的工作是實(shí)現(xiàn)總承包商利潤(rùn)的主要環(huán)節(jié)。 　?。?）確定適合項(xiàng)目的設(shè)備、材料供貨商短名單。總承包項(xiàng)目要想在物資采購(gòu)上獲得利潤(rùn)就必須采用招標(biāo)的方式。因此，須根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，盡量選擇同一檔次的供貨商。一方面選擇哪一檔次的供貨商可以初步確定設(shè)備、材料的質(zhì)量水平；另一方面可以獲得盡可能低的采購(gòu)價(jià)格。如：某項(xiàng)目電氣柜要求采用國(guó)內(nèi)較好的設(shè)備，可以選擇國(guó)內(nèi)具有一定規(guī)模，質(zhì)量較好的廠家，同時(shí)對(duì)柜內(nèi)主要電氣元件要求提供限定的二三家中外合資廠產(chǎn)品。這樣，既保證了工程質(zhì)量，又節(jié)約了費(fèi)用。 　　隨著國(guó)內(nèi)工程建設(shè)EPC總承包項(xiàng)目范圍和數(shù)量的不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多的設(shè)備、材料廠家看好與總承包商的合作前景，總承包商可以與他們建立長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系，甚至實(shí)現(xiàn)大客戶集中采購(gòu)模式。這樣，既可以縮短采購(gòu)周期和減少采購(gòu)工作量，又能擴(kuò)大項(xiàng)目利潤(rùn)。 　?。?）明確采購(gòu)范圍。目前實(shí)施的總承包項(xiàng)目，在總承包合同簽訂時(shí)須明確備品、備件品種及數(shù)量。在采購(gòu)過(guò)程中，要嚴(yán)格按照合同要求一次性購(gòu)買，避免多采購(gòu)造成費(fèi)用增加或少采購(gòu)以后再追加造成的成本加大。 　?。?）摸清市場(chǎng)脈搏，掌握好采購(gòu)時(shí)機(jī)。根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格運(yùn)行規(guī)律，降低材料的采購(gòu)成本也是提高項(xiàng)目效益的重要手段。市場(chǎng)價(jià)格不是一成不變的，也不是一路上漲的，它是起伏變化的一個(gè)過(guò)程。因此，在價(jià)格上升階段，材料采購(gòu)盡量以滿足工程進(jìn)度要求即可；而在價(jià)格處于低谷時(shí)期，可以加大采購(gòu)量。一高一低，成本的節(jié)約是可觀的。 　?。?）掌握好材料采購(gòu)的余量?？偝邪?xiàng)目中材料的數(shù)量往往不像設(shè)備數(shù)量那么準(zhǔn)確，經(jīng)常出現(xiàn)或多、或少的現(xiàn)象，設(shè)計(jì)人員要根據(jù)完成的施工圖所需的準(zhǔn)確材料量，考慮設(shè)計(jì)可能發(fā)生的變化，以及施工、安裝、運(yùn)輸過(guò)程中的損耗來(lái)確定采購(gòu)數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本，過(guò)分加大余量只能造成浪費(fèi)。尤其在電纜等散材方面須加以注意。 　?。?）盡量減少采購(gòu)合同執(zhí)行過(guò)程中的費(fèi)用增加。在簽訂設(shè)備、材料采購(gòu)合同時(shí)，不僅要重視可確定的價(jià)格，也要注意不可確定的因素。如：盡可能不接受有升值條款或調(diào)價(jià)系數(shù)條款，運(yùn)輸中的途耗、裝卸車責(zé)任、檢驗(yàn)責(zé)任、包裝要求等都應(yīng)在合同中明確，并且合同價(jià)格盡可能采用絕對(duì)值，盡量避免采用比例數(shù)。 　　3　施工安裝階段 　　施工安裝階段發(fā)生的費(fèi)用在總造價(jià)中的比重雖然不是太大，但這個(gè)階段周期長(zhǎng)，涉及的問(wèn)題較多，是設(shè)計(jì)、采購(gòu)及工程管理的集中體現(xiàn)，是工程實(shí)現(xiàn)的重要過(guò)程，也是實(shí)現(xiàn)EPC總承包利潤(rùn)的主要環(huán)節(jié)。 　?。?）選擇信譽(yù)較好、價(jià)格合理的施工分包商。施工分包招標(biāo)、定標(biāo)的過(guò)程是總承包商實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程。在評(píng)標(biāo)的過(guò)程中，首先確定出滿足招標(biāo)文件要求的一個(gè)基本范圍，重點(diǎn)對(duì)其商務(wù)報(bào)價(jià)進(jìn)行審查。不僅要審查工程總報(bào)價(jià)，還要對(duì)其分部分項(xiàng)工程量、綜合單價(jià)、措施費(fèi)項(xiàng)目總價(jià)、其他項(xiàng)目總價(jià)、主要材料價(jià)格（包括規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）以及計(jì)算錯(cuò)誤等進(jìn)行逐一審查。其中，對(duì)工程量大的單價(jià)和單價(jià)過(guò)高或過(guò)低的項(xiàng)目要進(jìn)行重點(diǎn)審查；對(duì)投標(biāo)人所采用的報(bào)價(jià)技巧要辯證地分析判斷其合理性，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題向投標(biāo)人提出，由投標(biāo)人做出解釋或在保證投標(biāo)報(bào)價(jià)不變的前提下，由投標(biāo)人對(duì)其不合理單價(jià)進(jìn)行變動(dòng)，最后選擇合理低價(jià)的施工分包商。 　?。?）加強(qiáng)對(duì)施工組織設(shè)計(jì)審查。施工組織設(shè)計(jì)是保證質(zhì)量、安全、工程進(jìn)度、成本效益的有效措施，而質(zhì)量、工期最終也將通過(guò)成本費(fèi)用得到反映。施工方法的確定，施工機(jī)具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織不同，工期就會(huì)不同，所需機(jī)具也不同，因而發(fā)生的費(fèi)用也會(huì)不同。因此，正確選擇施工方案是降低費(fèi)用的關(guān)鍵所在，尤其是對(duì)于大型工程或非常見(jiàn)工程則必須注重這點(diǎn)。如：某工程采用正鏟挖掘機(jī)與反鏟挖掘機(jī)相差8萬(wàn)元，如果采用拉鏟則費(fèi)用更高；某工程全部采用鋼模板比采用木模板節(jié)省資金百萬(wàn)元。因此，選擇施工方案應(yīng)該同時(shí)兼顧先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)性。 　?。?）盡量減少施工合同執(zhí)行過(guò)程中的費(fèi)用增加。在簽訂施工分包合同時(shí)，不僅要重視可確定的價(jià)格，同樣也要注意不可確定的因素，對(duì)設(shè)備、材料卸車、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)、二次倒運(yùn)等責(zé)任及價(jià)格都應(yīng)在合同中明確。 　　（4）加強(qiáng)變更管理。無(wú)論EPC承包商多么精心設(shè)計(jì)，也難免在施工階段發(fā)生變更，因此在EPC承包項(xiàng)目中必須嚴(yán)格控制變更，杜絕隨意變更。應(yīng)注意以下3點(diǎn)：其一，對(duì)于自身原因造成的變更，必須預(yù)先澄清所涉及的設(shè)備、材料、設(shè)施的當(dāng)前狀況，估算變更造成的量、價(jià)的變化，并分級(jí)別簽發(fā)、審批，特別是對(duì)于高額和巨額的重大變更不宜草率地在施工現(xiàn)場(chǎng)簽發(fā)，而應(yīng)慎重地通過(guò)公司總部有關(guān)部門評(píng)審、審批；其二，對(duì)于業(yè)主提出的變更，除了履行總承包商內(nèi)部的審批手續(xù)外，務(wù)必取得業(yè)主的書面批準(zhǔn)，并且在該項(xiàng)變更實(shí)施后，及時(shí)作為當(dāng)期工程進(jìn)度款同期申報(bào)，爭(zhēng)取及早獲得相應(yīng)的補(bǔ)償。避免因時(shí)過(guò)境遷，人員變動(dòng)或市場(chǎng)變化等因素造成的難以彌補(bǔ)的損失。并且，原則上在沒(méi)有獲得業(yè)主支付前，不先期支付給施工分包商；其三，在施工過(guò)程中，很多需要增加工程量或增加材料量的變更都是由施工分包商發(fā)現(xiàn)并要求的，而對(duì)于實(shí)際上減少工程量或減少材料量的情況，施工分包商往往不會(huì)主動(dòng)要求變更，對(duì)此，施工管理人員和設(shè)計(jì)人員必須實(shí)事求是地簽發(fā)變更單，而不能怕麻煩或?yàn)檠谏w自己的失誤而失于控制。 　?。?）嚴(yán)格控制工程進(jìn)度款。對(duì)施工費(fèi)用的控制，除了控制最終結(jié)算金額的高低外，還應(yīng)控制工程進(jìn)度款支付的時(shí)間。應(yīng)嚴(yán)格依據(jù)合同審批和支付工程進(jìn)度款。達(dá)到抵扣金額時(shí)，務(wù)必抵扣預(yù)付款；達(dá)到停付金額時(shí)，務(wù)必停止付款，以防止工程款被施工單位挪用或擠占。 　　（6）做好施工費(fèi)用的結(jié)算工作。如果采用工程量清單或預(yù)算加簽證的結(jié)算方式，結(jié)算工作的質(zhì)量對(duì)施工費(fèi)用的影響非常大。最主要的環(huán)節(jié)是依據(jù)施工圖紙準(zhǔn)確計(jì)算工程量，按照合同中約定的單價(jià)計(jì)算合價(jià)；根據(jù)審批的施工組織方案和現(xiàn)場(chǎng)簽證計(jì)算有關(guān)費(fèi)用；計(jì)算并匯總業(yè)主變更費(fèi)用，向業(yè)主提出增加該部分的費(fèi)用。做好這項(xiàng)工作需要一批業(yè)務(wù)精湛、責(zé)任心強(qiáng)的工程造價(jià)人員，還需要有現(xiàn)場(chǎng)人員的積極配合并注意抓好日常資料的收集整理工作。 　　（7）樹立安全也是效益的觀念。加強(qiáng)施工安全管理，要在安全保護(hù)措施上增加投入，但是這方面的效益是潛在的，否則一旦發(fā)生安全事故，造成的意外損失是無(wú)法估量的。 　?。?）此外，還要做好與施工方及業(yè)主方的協(xié)調(diào)工作，盡量較少窩工，加快工期，以降低施工成本，減少施工方對(duì)總承包商的索賠。 　　4　其他方面 　　EPC總承包除了在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工階段加強(qiáng)管理創(chuàng)造利潤(rùn)外，也應(yīng)加強(qiáng)自身方面的管理。如：盡量降低設(shè)計(jì)成本，優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施方案，降低總承包施工和采購(gòu)的管理成本等。 　　5　結(jié)束語(yǔ) 　　EPC總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。如何做好這項(xiàng)工作，從而獲得預(yù)期的利潤(rùn)需要不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，完善和探索更加有效的管理方法，推進(jìn)項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用。即，必須從項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，找出形成利潤(rùn)或容易造成利潤(rùn)損失的重要環(huán)節(jié)，采取有效措施和制定相應(yīng)的管理制度，突出重點(diǎn)管理，才能實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)，從而為總承包商，亦即工程公司的生存和持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)也為業(yè)主提供滿意的工程。