創(chuàng)新模式：“無(wú)我化管理”
      利爾達(dá)科技有限公司吸收借鑒了歐美的開(kāi)放式管理模式和德日的細(xì)節(jié)管理模式，結(jié)合中國(guó)的傳統(tǒng)文化，創(chuàng)造性地使用了中國(guó)人忌諱的“多頭管理”的“矩陣式管理結(jié)構(gòu)”，使“事事有人管，人人有監(jiān)管”。

老總體會(huì)：
    “利爾達(dá)最自豪的，不是我們的產(chǎn)品不是我們的技術(shù)不是我們的業(yè)績(jī)，而是我們的利爾達(dá)的團(tuán)隊(duì)還有我們管理中的三張王牌：——矩陣式管理架構(gòu)：事事有人管，人人有監(jiān)管；——無(wú)我化技術(shù)管理平臺(tái)：技術(shù)資源共享，站在平臺(tái)上創(chuàng)新；——市場(chǎng)與銷(xiāo)售分離的理念：?，F(xiàn)有業(yè)績(jī)，抓未來(lái)發(fā)展”。
    ——利爾達(dá)科技有限公司董事長(zhǎng)陳賢興

      西方管理學(xué)家孔茨在《管理學(xué)》一書(shū)中說(shuō)，“管理工作是一切藝術(shù)中最重要的一種藝術(shù)”。
      中國(guó)改革開(kāi)放前20年，管理對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)僅占5%，資金貢獻(xiàn)為20%，而勞動(dòng)力貢獻(xiàn)達(dá)50%以上。隨著改革地深入，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)加快，今后勞動(dòng)力紅利將逐漸減少。未來(lái)對(duì)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)較大者將是管理和創(chuàng)新。
      2001年，在改革開(kāi)放二十周年后，物聯(lián)網(wǎng)嵌入式解決方案領(lǐng)導(dǎo)者——利爾達(dá)科技有限公司應(yīng)運(yùn)而生。重點(diǎn)研究嵌入式微控制器技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)無(wú)線(xiàn)RFID技術(shù)。
      經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展，從20多名員工3000萬(wàn)銷(xiāo)售到2010年預(yù)期銷(xiāo)售額達(dá)8億元，利爾達(dá)突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸期，建立起了適合自身發(fā)展的“矩陣式管理”模式，并參與《安裝式數(shù)字顯示電測(cè)量?jī)x表》、《用戶(hù)計(jì)量?jī)x表數(shù)據(jù)傳輸技朮條件》、《熱量表》和《IC卡膜式氣表》等數(shù)項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的起草。

“無(wú)我化”革命

      1989年，電子廠逐步在中國(guó)興起，溫州商人陳賢興從電子元器件中找到了機(jī)會(huì)，開(kāi)始從事電子元器件的買(mǎi)賣(mài)貿(mào)易，一時(shí)生意紅火，成為80年代著名的“萬(wàn)元戶(hù)”。
      二十多年后的今天，陳賢興的公司從電子元器件貿(mào)易買(mǎi)賣(mài)成功轉(zhuǎn)型為高新技術(shù)研發(fā)企業(yè)，陳賢興不僅帶領(lǐng)了一支強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還掌握了近100項(xiàng)發(fā)明和實(shí)用新型專(zhuān)利。
      陳賢興被杭州市勞動(dòng)局特聘為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，同時(shí)身兼中國(guó)計(jì)量學(xué)院特聘客座教授、浙江理工大學(xué)客座教授、浙江省企業(yè)發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，但陳賢興說(shuō)：“像我這個(gè)年紀(jì)的第一代企業(yè)家大部分是‘土八路’，沒(méi)有真正的理論基礎(chǔ)，也沒(méi)有真正的管理經(jīng)驗(yàn)。我們只是不斷地學(xué)習(xí)，不斷地創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新”。
      正是這位謙虛的“土八路”帶領(lǐng)著利爾達(dá)走出了一條中國(guó)高新技術(shù)研發(fā)企業(yè)的技術(shù)管理創(chuàng)新之路。
      然而這條路走得并不平坦。
      2003年的一天，陳賢興召集技術(shù)部門(mén)開(kāi)會(huì)。面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)23名技術(shù)人員，陳賢興問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：“他這個(gè)做杯子的技術(shù)你有沒(méi)有？”
      得到的答案是“23個(gè)人都有”，陳賢興繼續(xù)追問(wèn)：“能通用嗎？”結(jié)果出乎他的意料“不能！”這意味著企業(yè)中充滿(mǎn)著重復(fù)勞動(dòng)和“各自為政”的自我開(kāi)發(fā)。
     “你們不在為我干活，好在今天只有23個(gè)人，如果有1000個(gè)人，999個(gè)人沒(méi)有給我干活，我的企業(yè)就死掉了?！标愘t興在會(huì)議上大拍桌子。
      為了解決技術(shù)管理上存在的重復(fù)勞動(dòng)與非標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，陳賢興邀請(qǐng)了北京航天航空大學(xué)，中國(guó)單片機(jī)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)何利民教授擔(dān)任公司的顧問(wèn)，專(zhuān)門(mén)指導(dǎo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，文本標(biāo)準(zhǔn)化，命名標(biāo)準(zhǔn)化，版本標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，細(xì)至每位工程師的計(jì)算機(jī)需統(tǒng)一使用同一操作軟件。
      同時(shí)，陳賢興要求每位工程師要將技術(shù)創(chuàng)新成果“無(wú)我化”，為其他工程師所共用，然而這個(gè)提議遭到了所有工程師的反對(duì)，尤其是老工程師們。
      “寧可把老婆給我拿走，不要把我的技術(shù)拿走”，這是我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)在技術(shù)人員管理上遇到的通病，科技人員對(duì)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重視，考驗(yàn)著公司管理層的能力。
      為了推動(dòng)技術(shù)管理改革，陳賢興部署專(zhuān)職人員對(duì)持反對(duì)意見(jiàn)的工程師們一個(gè)個(gè)做思想工作?！斑@一年好痛苦，這些工程師很難溝通，個(gè)性很強(qiáng)，很固執(zhí)，不能把他趕走，而是要把他的觀念轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)?！标愘t興說(shuō)。
      最終，陳賢興以他的人格魅力，征服了固執(zhí)的工程師們，利爾達(dá)建立起了“無(wú)我化管理”的技術(shù)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)資源、技術(shù)研發(fā)成果共享，大大節(jié)約了技術(shù)研發(fā)成本，提高了研發(fā)效率。

單片機(jī)發(fā)展與管理創(chuàng)新同步

      從2001年到2010年，利爾達(dá)一躍成為國(guó)內(nèi)物聯(lián)網(wǎng)嵌入式技術(shù)解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者，先后被評(píng)為“中國(guó)單片機(jī)十強(qiáng)企業(yè)”、“中國(guó)本土嵌入式系統(tǒng)十佳企業(yè)”，并被信息產(chǎn)業(yè)部和中國(guó)電子企業(yè)協(xié)會(huì)指定為中國(guó)單片機(jī)設(shè)計(jì)師職業(yè)資格認(rèn)證的培訓(xùn)中心和考試中心。
      這一切的奧秘集中在單片機(jī)上。單片機(jī)是現(xiàn)代電子產(chǎn)品中的一個(gè)核心，又稱(chēng)微控制器，是一個(gè)集成在一塊芯片上的完整計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。
     “單片機(jī)就是一個(gè)小型電腦CPU，它直接做在產(chǎn)品上不能用，這好比一臺(tái)電腦，沒(méi)有配備WINDOWS就不能使用。我們?cè)谧龅木褪荳INDOWS和OFFICE軟件，我只做一個(gè)軟件，把軟件放到芯片中，然后變成一個(gè)應(yīng)用?！薄吧嫌喂窘o我們提供集成電路的芯片材料，但是這個(gè)芯片要帶軟件才能應(yīng)用，這就是單片機(jī)，也就是今天的嵌入式技術(shù)。”利爾達(dá)科技有限公司董事長(zhǎng)陳賢興解釋道，“所有電子產(chǎn)品的核心的芯片，我寫(xiě)了程序后才能使用，這就是核心，我掌握了電子產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)的應(yīng)用?！?br />      在2005年中國(guó)經(jīng)濟(jì)以GDP9.9%的速度增長(zhǎng)時(shí)，利爾達(dá)銷(xiāo)售額也快速增長(zhǎng)，上半年完成了全年銷(xiāo)售額的51%，然而在快速發(fā)展的同時(shí)，一系列問(wèn)題接踵而來(lái)：應(yīng)收賬款無(wú)法收回、人才流失、產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題等，此時(shí)的利爾達(dá)遭遇了發(fā)展瓶頸。
      松下幸之助說(shuō)：“事業(yè)成敗取決于人?！薄皼](méi)有人就沒(méi)有企業(yè)?！?br />      陳賢興與團(tuán)隊(duì)反復(fù)研究，最終發(fā)現(xiàn)由于利爾達(dá)80%的以上員工為應(yīng)屆生，員工的能力增長(zhǎng)跟不上公司的發(fā)展，導(dǎo)致一系列問(wèn)題出現(xiàn)。
    “這就得先從人抓起，怎么樣給一個(gè)合理的薪水。”陳賢興思考著。由于利爾達(dá)沿用的八十年代按職位工資、工齡工資等計(jì)算的工資體系過(guò)于陳舊，無(wú)法適應(yīng)企業(yè)技術(shù)人才的需求，原本人性化的管理模式也無(wú)法適應(yīng)快速發(fā)展的需要，利爾達(dá)急需建立規(guī)范的現(xiàn)代管理模式。
      在此后的8個(gè)月時(shí)間里，陳賢興和團(tuán)隊(duì)一起組建了3P薪資體系，并通過(guò)寬帶通道、技術(shù)通道等對(duì)員工作360°全面考核，同時(shí)以股權(quán)激勵(lì)優(yōu)秀員工，這保障了利爾達(dá)薪資體系對(duì)內(nèi)以及對(duì)外的一個(gè)可比性及公平性，通過(guò)寬帶薪酬的模式，使得每個(gè)崗位每個(gè)員工都看得到自己的廣闊的發(fā)展空間并為之努力。
      同時(shí)，利爾達(dá)大力度投入員工培訓(xùn)，董事長(zhǎng)陳賢興親自參與公司培訓(xùn)計(jì)劃的制定確認(rèn)，為公司核心層提供了研究生、博士、MBA的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以及各類(lèi)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的大課培訓(xùn)，并建立了規(guī)范的內(nèi)部培訓(xùn)流程及機(jī)制，使利爾達(dá)快速地培養(yǎng)出了大批匹配于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀、潛力核心人員。

矩陣式管理的利爾達(dá)經(jīng)驗(yàn)

      在管理界中，矩陣式管理是最適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變成為高度復(fù)雜業(yè)務(wù)的管理模型，被無(wú)數(shù)的跨國(guó)企業(yè)充分演繹成功，但中國(guó)本土企業(yè)卻鮮有被徹底執(zhí)行成功。
      2008年4月，利爾達(dá)啟用了矩陣式管理體系，在這個(gè)系統(tǒng)中所有員工有2個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)，在中國(guó)的管理中，矩陣式管理模式被稱(chēng)為忌諱的“多頭管理”，然而利爾達(dá)卻將它運(yùn)作自如。
    “一個(gè)企業(yè)最可怕的是問(wèn)題的隱藏。”陳賢興說(shuō)，“一個(gè)客戶(hù)丟失了，他不告訴你是丟失了，到底是怎么樣你都搞不清楚。我們現(xiàn)在有2個(gè)以上人在管理一個(gè)人，這個(gè)體系使問(wèn)題全部浮出水面?！?br />    “有人說(shuō)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題它就很好，我的觀點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題它就要關(guān)門(mén)了。一個(gè)企業(yè)不怕有問(wèn)題，而是要找到問(wèn)題、解決問(wèn)題?！标愘t興說(shuō)。
      然而矩陣式管理也曾被經(jīng)濟(jì)學(xué)家所非議。由于它管理成本大，一般民企很難使用，也容易導(dǎo)致崗位職責(zé)不明確等問(wèn)題。為此陳賢興更加細(xì)化了員工的職責(zé)分工，如銷(xiāo)售人員和市場(chǎng)經(jīng)理各司其職，技術(shù)人員配合拜訪等。
      2009年，陳賢興致電IBM公司，詢(xún)問(wèn)ERP（ERP是針對(duì)物資資源管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)資源管理、信息資源管理集成一體化的企業(yè)管理軟件）的相關(guān)事宜。讓他驚奇的是，IBM的員工馬上回應(yīng)：你是利爾達(dá)公司，請(qǐng)問(wèn)關(guān)先生在不在？
      “我當(dāng)時(shí)很奇怪，我想你怎么知道，后來(lái)他告訴我2年前，我們公司有個(gè)關(guān)先生打電話(huà)給他，詢(xún)問(wèn)過(guò)ERP的事情?！逼鋵?shí)2年前接電話(huà)的員工，與陳賢興此次致電的員工并非同一位，但是2年以來(lái)，利爾達(dá)科技有限公司與IBM電話(huà)記錄保留至今，陳賢興深受感觸，他馬上反應(yīng)到，在這中間起作用的其實(shí)不是人而是系統(tǒng)。
      至此，利爾達(dá)建立起了信息化的管理技術(shù)平臺(tái)。所有的拜訪報(bào)告，拜訪記錄全部進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)，和這個(gè)客戶(hù)相關(guān)的人都能看到客戶(hù)的詳細(xì)信息。
      系統(tǒng)留住了客戶(hù)。陳賢興吸收借鑒了歐美的開(kāi)放式管理模式和德日的細(xì)節(jié)管理模式，結(jié)合中國(guó)的傳統(tǒng)文化，創(chuàng)造性地使用了中國(guó)人忌諱的“多頭管理”的“矩陣式管理結(jié)構(gòu)”，和信息化的EPR系統(tǒng)，使“事事有人管，人人有監(jiān)管”。
      在這這個(gè)系統(tǒng)架構(gòu)下，一個(gè)集3000名員工，100億銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的集團(tuán)化管理體系初見(jiàn)端倪，并適時(shí)調(diào)整。
      “每一個(gè)崗位都把自己做好，系統(tǒng)把大家連起來(lái)，這就是管理?！标愘t興說(shuō)。
      2010年7月，利爾達(dá)投資10萬(wàn)港幣成立利爾達(dá)科技（香港）有限公司，利爾達(dá)在上市的道路上更進(jìn)一步。