中國經(jīng)濟(jì)整體的飛速發(fā)展為中國企業(yè)創(chuàng)造了千載難逢的機(jī)遇，管理水平良莠不齊的企業(yè)在過去二三十年都能獲得增長，因此企業(yè)重技術(shù)輕管理現(xiàn)象比較普遍。但發(fā)展到現(xiàn)在，中國制造難以突破的背后是中國企業(yè)的管理軟肋，尤其表現(xiàn)在對運(yùn)營管理人才培養(yǎng)的忽視。

　　當(dāng)2010年中國總體經(jīng)濟(jì)超過日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的同時，中國制造業(yè)的產(chǎn)值超過了美國制造業(yè)產(chǎn)值成為世界第一大制造業(yè)主體。數(shù)據(jù)顯示，去年中國制造業(yè)產(chǎn)值高達(dá)1.955萬億美元，在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為19.8%，而美國去年在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為19.4%。

　　隨著中國在全球制造業(yè)中所扮演的角色越來越重要，如何保持中國經(jīng)濟(jì)、中國制造業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，中國制造在高速發(fā)展的同時面臨各種挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。

　　9月2日，上海交大安泰經(jīng)管學(xué)院舉辦的2011中國制造業(yè)全球運(yùn)營高峰論壇，來自全球的政界、學(xué)術(shù)界精英以及企業(yè)領(lǐng)袖以全球化視角對中國制造進(jìn)行了全面剖析。多位來自全球500強(qiáng)的企業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行高峰對話，對中國制造的全球化運(yùn)營出謀劃策，給企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供新視角。而綜觀與會者的觀點(diǎn)，換位后的中國制造目前面對的主要是三大瓶頸。

　　新興市場角色轉(zhuǎn)變中國制造已形成完整產(chǎn)業(yè)鏈

　　伴隨著中國制造業(yè)的快速發(fā)展，全球化運(yùn)營已經(jīng)成為一種必然的趨勢和重要的戰(zhàn)略選擇，尋找適合企業(yè)自身發(fā)展的全球化戰(zhàn)略和運(yùn)營模式成為了一個緊迫的議題。如何在全球范圍內(nèi)進(jìn)行合理的資源配置和使用，進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、制造、銷售以及提供服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)利潤的最大化？如何在全球化運(yùn)營中應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)？來自世界一百強(qiáng)的霍尼韋爾全球副總裁沈達(dá)理（ShaneTedjarati）指出，“我們在考慮中國市場的同時，并不僅僅是因?yàn)橹袊袌鱿鄬Φ土某杀?。”霍尼韋爾幾乎所有的制造以及產(chǎn)品集中在中國，中國制造在很大程度上有其他國家無法比擬的優(yōu)越性。其具體表現(xiàn)在，中國制造產(chǎn)業(yè)的龐大規(guī)模，具備了支撐全球化運(yùn)營的能力。中國制造發(fā)展20多年來，已經(jīng)形成成熟的供應(yīng)鏈，從設(shè)計(jì)到測試以及物流配送，全部可以在中國完成。

　　“中國已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€戰(zhàn)略性市場，在中國開展業(yè)務(wù)可以幫助你在行業(yè)內(nèi)建立更好的領(lǐng)導(dǎo)地位。”沈達(dá)理指出。霍尼韋爾主要業(yè)務(wù)為航空、自動化和特種材料、交通系統(tǒng)。其銷售額為360億美元，其中50%的銷售都是來自于美國以外的地區(qū)，中國是其海外最大市場。沈達(dá)理回憶，“中國之前只是作為一個下訂單的地方，現(xiàn)在我們希望在中國真正地開展業(yè)務(wù)。”霍尼韋爾已經(jīng)將17個運(yùn)營中心布局中國。

　　與此相對的是，霍尼韋爾的策略制定中，有70%的決定在中國做出，服務(wù)于中國的客戶，另外30%的決策在全球的范圍內(nèi)做出。霍尼韋爾在中國進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化，包括研發(fā)、渠道的發(fā)展，以及客戶的細(xì)分和市場的營銷，以及知識產(chǎn)權(quán)、IP一體化的考慮。麥肯錫關(guān)于中國制造的一份研究報(bào)告中指出，接下來的十年，70%-80%全球的凈增長源自于高增長的地區(qū)。2020年的份額，很大程度來自于中國和印度兩國。同時，其他的份額也是來自于一些不同的高成長性的地區(qū)，包括中亞、拉美、中東、非洲、東盟等。

　　“考慮到最近西方遇到的困難和障礙，來自中國和印度70%、80%的增長份額趨于保守了。”沈達(dá)理指出。來自美國麻省理工學(xué)院的DavidSimchi-Levi教授長期研究全球化運(yùn)營課題，“我們關(guān)注到在所有的新興市場有了很大變化。對于企業(yè)而言，從全球化的制造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到以地區(qū)為中心的制造業(yè)戰(zhàn)略。對于各個企業(yè)的執(zhí)行官和管理人員而言，不得不面臨復(fù)雜的變化環(huán)境、不確定性以及動態(tài)變化的環(huán)境?！?/p>

　　“我們不能僅僅在中國設(shè)立一個跨國公司的代表處，那是上世紀(jì)90年代的概念，我們想成為真正意義上的本國的市場競爭者。”沈達(dá)理指出，隨著新興市場的角色轉(zhuǎn)變，在中國市場上的戰(zhàn)略需要進(jìn)行調(diào)整。進(jìn)入中國市場，不能將跨國公司作為競爭對手，“我們非常清楚如何和西門子或者通用電氣這些國際巨頭進(jìn)行競爭。然而我們真正的競爭對手來自中國本土，尤其是那些從100萬銷售收入上漲到200萬營業(yè)收入的本地參與者，因?yàn)樗麄兞私饪蛻舻馁徺I需求，知道本地的價(jià)格敏感點(diǎn)。”