通用電器CEO杰克·韋爾奇：簡(jiǎn)單化是什么？

簡(jiǎn)單化是指那些能夠確保公司上下對(duì)簡(jiǎn)單化處事作風(fēng)價(jià)值的認(rèn)同和理解：“對(duì)一名工程師而言，簡(jiǎn)單化就是用最少的零件設(shè)計(jì)出功能最強(qiáng)大的機(jī)器。對(duì)于生產(chǎn)制造來說，簡(jiǎn)單化就是使用操作人員能夠理解的語言去評(píng)價(jià)涉及到的生產(chǎn)流程。在開拓市場(chǎng)的工作中，簡(jiǎn)單化則意味著用準(zhǔn)確的市場(chǎng)情報(bào)，給消費(fèi)者或者是行業(yè)客戶以簡(jiǎn)明扼要的建議。簡(jiǎn)單化最重要的是，它也指人與人之間的坦誠相待?！?/p>

亞馬遜CEO杰夫·貝索斯：創(chuàng)業(yè)是艱難之旅

成功人士關(guān)注他們所喜歡的事情，并等待這個(gè)世界呈現(xiàn)在他們面前，而另外一種做法，即追逐當(dāng)時(shí)的熱點(diǎn)則是一條艱難之旅。在1999年互聯(lián)網(wǎng)淘金熱時(shí)，我看到許多人對(duì)電腦、技術(shù)并沒有真正的興趣，對(duì)真正的商業(yè)利益和安心挖掘互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值沒有真正的興趣。你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與一批有著更多激情的人同場(chǎng)競(jìng)技非常危險(xiǎn)。

比亞迪掌舵人王傳福：組合集成就是創(chuàng)新

 “一種新產(chǎn)品的開發(fā)，實(shí)際上60%來自公開文獻(xiàn)，30%來自現(xiàn)成樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研究實(shí)際上只有5%左右。”“我們大量使用非專利的技術(shù)，非專利技術(shù)的組合集成就是我們的創(chuàng)新。知識(shí)產(chǎn)權(quán)要尊重，但可以回避。”“2015年，在乘用領(lǐng)域比亞迪要做到中國第一；2025年要做到世界第一?！?/p>

騰訊董事會(huì)主席及CEO馬化騰：打造開放共享的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)

如果說我們過去的夢(mèng)想是希望建立一個(gè)一站式的在線生活平臺(tái)，那么今天，我想把這個(gè)夢(mèng)想往前推進(jìn)一步，那就是一起打造一個(gè)沒有疆界，開放共享的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)。我覺得這個(gè)夢(mèng)想是非常重要的，所以最后我是非常誠摯地利用這個(gè)機(jī)會(huì)邀請(qǐng)我們?cè)谧乃泻献骰锇椋万v訊一起攜起手來，為了未來的夢(mèng)想一起努力，為未來的整個(gè)沒有疆界、開放分享的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)而努力。

好質(zhì)量源于好策劃

　　通常情況下，在管理學(xué)界的視野框架內(nèi)提到質(zhì)量管理學(xué)家，人們往往在不經(jīng)意間將他們視為戰(zhàn)術(shù)家，尤其對(duì)于那些熱衷于大戰(zhàn)略的MBA們而言，質(zhì)量顯然似乎只是戰(zhàn)術(shù)層次的，是隸屬并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想服務(wù)的。事實(shí)上，軍事史上屢見不鮮的例子表明，只有當(dāng)戰(zhàn)術(shù)水平得到大幅度提高時(shí)，戰(zhàn)略思想才可能具備提升的基礎(chǔ)。

　　如果與任何一位質(zhì)量管理人員談?wù)撡|(zhì)量思想的發(fā)展歷程，那么他一定會(huì)提到戴明(W.Edwards Deming)，提到戴明就必然聯(lián)想到與之齊名的朱蘭。

　　朱蘭(Joseph M.Juran)博士1904年出生于羅馬尼亞，1912年舉家遷到美國，1924年之后，就一直從事管理領(lǐng)域的工作，先后擔(dān)任過工程師、總經(jīng)理、政府官員、大學(xué)教授、社團(tuán)董事和管理顧問。在30多個(gè)國家，有幸直接聆聽朱蘭教誨的人員達(dá)兩萬之多。他獲得的榮譽(yù)包括12個(gè)國家的專業(yè)協(xié)會(huì)和名譽(yù)團(tuán)體所授予的30余枚勛章、會(huì)員資格和名譽(yù)會(huì)員資格。他創(chuàng)立了朱蘭學(xué)院并一直擔(dān)任主席。由他主編、1951年出版的《質(zhì)量控制手冊(cè)》(Quality Control Handbook)被稱為世界質(zhì)量科學(xué)的名著，為奠定全面質(zhì)量管理(TQM)的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻(xiàn)，至今還被很多質(zhì)量人員捧讀。“質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)”被稱為“朱蘭三步曲”(The Juran Trilogy, Juran, 1986)。他最早把帕累特原理引入質(zhì)量管理?！豆芾硗黄啤?Management Breakthrough)及《質(zhì)量計(jì)劃》(Quality Planning)二書是他的經(jīng)典著作。其中，《管理突破》凸顯了一位戰(zhàn)術(shù)家高超的戰(zhàn)略眼光。而他的另一部著作《朱蘭論質(zhì)量策劃—產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量策劃的新步驟》(Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services)，則全面梳理了他的戰(zhàn)術(shù)思想，著重闡述了他的質(zhì)量管理理論和方法，在質(zhì)量三步曲的第一步—質(zhì)量策劃中的應(yīng)用。

　　朱蘭三步曲告訴我們，質(zhì)量管理的是由如下三個(gè)過程來實(shí)施的：

　　質(zhì)量策劃：為了滿足顧客需要，開發(fā)產(chǎn)品和過程。

　　質(zhì)量控制：控制實(shí)際績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)策劃的水平。當(dāng)發(fā)現(xiàn)低于策劃的水平時(shí)，及時(shí)采取措施。

　　質(zhì)量改進(jìn)：提高質(zhì)量績(jī)效，以達(dá)到前所未有的水平，即突破。

　　盡管朱蘭聲稱，“在公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)拿出一個(gè)詞匯表之前，普遍采用的(質(zhì)量的)定義是不可能有的”，但他還是給出了最核心的兩個(gè)定義：產(chǎn)品特征，沒有缺陷。從顧客的眼光看，產(chǎn)品特征越好，產(chǎn)品質(zhì)量就越高，另外，較少的缺陷就是較好的滿意。

　　朱蘭用他著名的鱷魚比喻，形象地說明了這點(diǎn)：

　　管理者周身受到鱷魚的困擾，每條活著的鱷魚都是長期的浪費(fèi)，但也是潛在的改進(jìn)項(xiàng)目。每完成一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目就殺死一條鱷魚。也許你會(huì)把視線范圍內(nèi)的鱷魚全都消滅，但是，如果你沒有關(guān)閉不好的孵化器——停止不好的質(zhì)量策劃，那么，你實(shí)際上又為自己孵化了新的鱷魚。

　  我們的工控企業(yè)(尤其是一些私營企業(yè))，往往對(duì)于在質(zhì)量策劃方面缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，隨即缺乏充足的投入，往往為了向顧客展示自己的配合積極度和響應(yīng)速度，也為了及早投產(chǎn)以獲取收益，忽略質(zhì)量策劃需要的周期和步驟，只認(rèn)眼前可見的結(jié)果——其實(shí)只是表面的結(jié)果，比如在很短的期間內(nèi)向顧客提交了樣品，或者新產(chǎn)品上市。而潛在的，隱藏在水面下的鱷魚，實(shí)際上已經(jīng)孵化，只等時(shí)機(jī)成熟，就會(huì)張開血盤大口。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量問題暴露的時(shí)候，我們的企業(yè)家們可以不惜一切代價(jià)去挽救、處理，卻不知道通過事先嚴(yán)密的策劃來預(yù)防問題的發(fā)生。因?yàn)閱栴}在暴露之前，投入策劃的成本似乎不會(huì)直觀地看到收益。這就好比是寧可花錢救災(zāi)，卻舍不得投資筑堤。

　　質(zhì)量策劃需要解決的，首先是為公司設(shè)立戰(zhàn)略質(zhì)量目標(biāo)。朱蘭把它比作不斷移動(dòng)的靶心——設(shè)立目標(biāo)的意義，就在于用來瞄準(zhǔn)。在設(shè)立質(zhì)量目標(biāo)的前提下，質(zhì)量策劃的下一個(gè)步驟，就是識(shí)別顧客。滿足顧客需求的產(chǎn)品才能生存，而顧客的需求則必需納入，作為產(chǎn)品和過程策劃的輸入。

　　錯(cuò)誤地識(shí)別顧客，錯(cuò)誤地識(shí)別顧客的需要，從而導(dǎo)致錯(cuò)誤地定義產(chǎn)品，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。筆者曾經(jīng)與一位咨詢師討論一所學(xué)校的質(zhì)量策劃，這位咨詢師忽略了識(shí)別顧客這一步驟。他所識(shí)別的學(xué)校的產(chǎn)品令人大吃一驚。

　　他說，他認(rèn)為學(xué)校的產(chǎn)品是學(xué)生。我筆者長時(shí)間沒有開口，顯然他的困惑有增無減。于是筆者向他提問，你認(rèn)為學(xué)校向誰收取費(fèi)用？收取什么費(fèi)用？

　　學(xué)費(fèi)。向?qū)W生家長收取。

　　那么，學(xué)校憑什么向?qū)W生家長收取學(xué)費(fèi)？

　　因?yàn)閷W(xué)校為學(xué)生提供規(guī)定課程的教學(xué)……

　　說到這里，他突然頓住了，因?yàn)樗约阂呀?jīng)不經(jīng)意間說出了，而且他也意識(shí)到了這點(diǎn)：你是說，學(xué)校的產(chǎn)品是教學(xué)？

　　為什么不是呢？

　　那么，顧客又是誰呢？

　　別著急，讓我們重復(fù)一下你剛才的話。學(xué)校為誰提供規(guī)定課程的教學(xué)？

　　學(xué)生。學(xué)生？學(xué)生是顧客？學(xué)生是學(xué)校的顧客？

　　正是，學(xué)生是學(xué)校的顧客，而且是主要顧客。

　　可是這幫毛孩子……

　　你是說他們未成年？難道未成年人就不可以成為顧客？

　　這倒也是，雖然這跟中國傳統(tǒng)的師道尊嚴(yán)觀念看上去好像有點(diǎn)抵觸。

　　接下來，他又疑惑地看著筆者問道，你剛才說，主要顧客？

　　是的，學(xué)校的教學(xué)服務(wù)是主產(chǎn)品，直接提供給學(xué)生。但為學(xué)生買單的難道不是顧客嗎？

　　哦，是的，我明白了，學(xué)生家長也是顧客。還有嗎？

　　有的。朱蘭教導(dǎo)我們，顧客可以是外部的，也可以是內(nèi)部的。如果學(xué)校的一位教師，他的子女恰好也在本校就讀呢？

　　這可以歸并到家長一類去，他也需要參加家長會(huì)。不錯(cuò)，他做為家長，是顧客，不過他此刻的身份是外部顧客。

　　不錯(cuò)。但是他在內(nèi)部流程中，也接受產(chǎn)品。

　　也接受產(chǎn)品？為什么？他不是教學(xué)服務(wù)的提供者嗎？

　　當(dāng)然。讓我們來考察教學(xué)服務(wù)這一產(chǎn)品。學(xué)校教學(xué)的課程，起點(diǎn)在哪里？是每個(gè)教師嗎？

　　不是，是教委的教學(xué)大綱。

　　我們不能說教委是學(xué)校的部門，就學(xué)校這一組織而言，教委是政府機(jī)構(gòu)，教學(xué)大綱可視同具有類似法律效力的強(qiáng)制要求。學(xué)校的教學(xué)服務(wù)這一產(chǎn)品，必須在教學(xué)大綱的規(guī)定下完成。接下來呢？

　　就是教材。學(xué)校的教研組根據(jù)教學(xué)大綱的內(nèi)容，選用教材。

　　這往往是學(xué)年開學(xué)前就開始的。這就是學(xué)校教學(xué)服務(wù)這一產(chǎn)品策劃的開始。為了討論簡(jiǎn)單起見，我們必須忽略很多東西，比如招生規(guī)模、校舍規(guī)劃、師資配備等等，假定這些都已預(yù)先策劃。選用教材之后呢？

　　教務(wù)處排學(xué)期課時(shí)，教研組集體備課。

　　我們進(jìn)入策劃的細(xì)節(jié)了。當(dāng)然，實(shí)際的策劃比這要復(fù)雜得多。如果是復(fù)雜產(chǎn)品的話，策劃過程就更繁復(fù)、漫長，比如汽車，北美三大汽車公司的APQP手冊(cè)(Advanced Product Quality Planning & Control Plan)，德國汽車工業(yè)聯(lián)合會(huì)的VDA4.3 項(xiàng)目策劃手冊(cè)，就是典型的汽車產(chǎn)品的質(zhì)量策劃指南。

　　是朱蘭最早將帕累托定律引入質(zhì)量管理的，“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”，在學(xué)校怎么體現(xiàn)呢？筆者自己想象：教學(xué)質(zhì)量一定存在關(guān)鍵的少數(shù)，教學(xué)重點(diǎn)就是其中一種關(guān)鍵的少數(shù)，這個(gè)比例一定不會(huì)超過20%的。

　　是的，這僅僅是其中的一種。顧客當(dāng)中也有關(guān)鍵的少數(shù)，比如成績(jī)較差的學(xué)生和成績(jī)相對(duì)突出的學(xué)生，大多數(shù)還是中間的。如果時(shí)間充裕的話，我們還可以研究一下如何在學(xué)校應(yīng)用質(zhì)量功能展開(QFD)、質(zhì)量目標(biāo)等等。朱蘭給了我們豐富的方法。