按目標成本設計整車，這是汽車企業(yè)的生命線，對新能源汽車企業(yè)來說，更是性命攸關。為了說明這點，作者先介紹一個歷史故事，稱為“Dornier效應”：

1992年，作者剛入職戴姆勒－奔馳股份公司（Daimler－BenzAG）集團總部研發(fā)中心，驚嘆當時集團的各大板塊：汽車（Mercedes－Benz）、航空航天（DeutscheAerospace（DASA））、電器電子（AEG）和軟件及服務（debis），其中航空航天的板塊DASA旗下有一個全資子公司叫Dornier航空，為了開發(fā)一款“空中的梅賽德斯”，大量的先進科技進入這款新要開發(fā)的雙渦扇、渦輪民航飛機Do328（見圖1）中，比如“Glass－cockpit（全玻璃駕駛艙）”，“Head－up－Display（HUD，投影顯示）”，為此需要大量的研發(fā)資金、高昂的材料費用。當輸入這些成本數據、以及市場極其樂觀的預測（預測銷量及預測售價）后，項目商務案例（Businesscase）的計算（凈現值NPV）顯示，要在銷售300架Do328后，才能通過凈現值（NPV）時間曲線中營業(yè)收益的零點（Break－evenpoint），這意味著，以預測的售價銷售300架飛機后，才收回前期的一次性投入，還未賺一個芬尼（百分之一德國馬克）！可惜，事與愿違：

●航空市場對Do328這種30座的支線飛機需求低于預測

●導致預測售價也無法實施，實際售價低于預測的售價

●銷量遠遠不能達到預測，前期投入的巨額研發(fā)資金，只能分攤到可憐的銷量上

最終，導致每銷售一架Do328，虧損110000馬克。Dornier航空公司為了維持在德國Oberpfaffenhofen的生產和工作崗位，又不得不繼續(xù)生產和銷售這款民航飛機，但是，銷售越多，虧損越大，這就是當時著名的“Dorniereffect（效應）”。Do328共生產了217架，最終，Dornier航空虧損巨大，Dornier航空公司幾經轉手后破產。

“Dornier效應”這個故事告訴我們：

●精準、實在的市場分析、客戶特征的定義（產品定義）是至關重要的，尤其需要一個實際的（realistic）預測銷量和預測售價、客戶需要的配置

●產品的研發(fā)必須要按目標成本進行設計（Designtocost）。研發(fā)工程師先研發(fā)，再讓成本工程師核算成本的時代已經一去不復返了。工程師的藝術不僅只是實現功能，更是要在設定的目標成本（TargetCost）和目標質量（TargetQuality）下，實現客戶功能和價值

●需要一個準確的項目商務案例分析（凈現值NPV），以及凈現值對預測銷量、預測售價、研發(fā)費用、上市時間點的敏感度分析

目前的汽車企業(yè)，尤其是新能源車企，是不是做好了以上的三件事？歷史會驚人地重演，看看Tesla，有媒體報道，每銷售的一臺TeslaModel3，虧損11000美元，出現這種情況，并不令人奇怪。

怎樣做好這三件事呢？

●首先，需要定義一款車型，它的基本尺寸、性能參數、配置表，尤其是配置的精準設置。比如，許多客戶喜歡可調節(jié)的后排靠背（SUV），新車型定義了嗎？360度環(huán)視（360Surroundview），客戶真的需要嗎？有多少場景客戶會使用這個特征？

純電動車由于驅動電動機的轉速轉矩特征，啟動性能已經不錯了，真的還要加速性能從0至100km／h設為9．5秒，而不是10．2秒，在同樣續(xù)航里程的情況下，要增加電機功率10個kw，電池容量增加1度，材料成本增加數千元，客戶真能感覺到0．7秒的這個加速區(qū)別？

不是工程師認為好的，就是客戶需求的或者必須的，更不是把所有的先進科技放到新車型里，它就有好的市場競爭力。

●其次，要對市場和目標客戶有精準的了解。

2－3年后未來市場的發(fā)展怎樣？預測銷量是不是過于樂觀？預測售價可實現嗎？市場調研有代表性嗎？Carclinic只是董事會參加了還是有許多潛在客戶也參與了？

德國奔馳汽車在開發(fā)W222（S級）的前期，為了滿足未來的一個核心市場（中國）客戶的需求，專門邀請了上千個客戶（或者潛在客戶）到德國斯圖加特總部，專門詢問了他們的想法和需求。

研發(fā)部門有“第一客戶”部門嗎？它類似“藍軍部隊”，代表客戶，專門尖銳的挑剔產品定義和整車研發(fā)。中國汽車市場是全球最大的市場，也擁有對車型售價最為敏感的客戶，單車售價相差5000元，有可能客戶就會選擇另外一個車型甚至另外一個品牌！

有了以上兩點清晰的分析結果和一次性費用投入的企劃（研發(fā)、模具、新生產設備或設備變更）、以及企業(yè)對新車型的盈利率要求，資本成本（比如8％，對于融資的新能源汽車企業(yè)尤為重要），就可以計算出Top－down整車目標成本了。

把整車目標成本分解到各個子系統(tǒng)。依據子系統(tǒng)的目標成本，工程師們才開始在子系統(tǒng)目標成本的限制下設計子系統(tǒng)，這被稱為按目標成本進行設計（Designtocost）。

按目標成本進行設計有幾種方法，比如型態(tài)盒創(chuàng)意法（見圖2）、對標基礎法。

圖2按目標成本進行設計的型態(tài)和創(chuàng)意法（實戰(zhàn)案例前組合燈）

●最終，需要一個精準的商務案例計算和其敏感度分析。

作者選擇了一個典型的新能源車型（純電動汽車），做了一個商務案例計算和敏感度分析（見圖3）。

圖3一個典型的新能源車型（純電動汽車）的商務案例計算和敏感度分析

●依據預測銷量的每年分布、預測售價，計算出這款純電動汽車在整個生命周期的凈現值為9．47億元

●敏感度分析

－如果預測銷量減少10％，凈現值將減少為6．39億元

－如果預測售價降低5％，凈現值將減少為負3．61億元

－如果目標成本超過5％（整車105％），凈現值將減少為0．62億元

當凈現值（NPV）接近零或者負值時，意味著這款新車型是沒有經濟價值的，會給新能源汽車企業(yè)帶來虧損。所以說，按目標成本進行整車設計，是汽車企業(yè)，尤其是新能源汽車企業(yè)的生命線。

居高不下的材料成本（電池系統(tǒng)、逆變器、高壓線束、電機等），巨額的研發(fā)和驗證投入，過于樂觀的市場預測（預測銷量和預測售價），使這條生命線尤為脆弱，可謂“命懸一線”。要在未來慘烈的競爭市場、眾多的競爭對手中脫穎而出，唯一的出路，就是需要一個精準的產品定義和市場預測（銷量和售價），按照目標成本進行整車設計，做出一個理智的、準確的商務案例計算和敏感度分析！