移動互聯時代，很多做傳統(tǒng)生意的老板都感到困惑，有些商家以為開網店，注冊公號就算轉型成功。但數字化轉型在于提高商家效率，重在轉型，數字化只是手段。

最近，似乎整個商業(yè)世界都在談論數字化轉型。

雖然有越來越多的人在談論數字化轉型，但是大多數人很明顯沒有抓住要領。

人工智能、機器人和物聯網等新科技雖然很吸引人，但是過于側重技術會把談話引向一個危險的方向。

因為在談到數字化轉型的時候，數字化不是答案，轉型才是。

技術不會為商業(yè)提供價值，從來就不會（除了產品內包含的技術）。相反，技術的價值來源于與眾不同的經營方式，因為技術讓這種經營方式得以實現。

電子商務并非是關于互聯網——它其實是銷售方式的不同；

分析學并非是關于數據庫或者機器語言算法——它其實是深入了解客戶、優(yōu)化維護流程，或者幫助醫(yī)生更準確地診斷出癌癥；

物聯網也不是關于無線射頻識別（RFID）標簽——它其實是完全同步運營和改變商業(yè)模式。

在數字化的世界中，把戰(zhàn)略重點放在數字化上傳遞了一個錯誤的信息。

制定“數字化戰(zhàn)略”會讓公司把業(yè)務重點放在那些無法體現數字化轉型真正價值的方式上。

你不需要數字化戰(zhàn)略，你需要的是一個更出色的戰(zhàn)略，只不過這個戰(zhàn)略將通過數字化來實現。

這種側重轉型而不是技術的理念推廣到了從食品到采礦的各行各業(yè)之中。這里有一些我所說的行業(yè)實例：●如何側重轉型而不是技術

●在涂料行業(yè)

亞洲涂料有限公司（AsianPaints）把自己從一個業(yè)務范圍僅限于印度13個地區(qū)的涂料生產商轉型為一個為17個國家提供涂料、油漆服務、設計服務和家庭裝修的供應商。

公司使用的技術并非高精尖。公司的轉型是由企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件、客戶服務中心、手機、平板電腦、分析學、機器學習和自動化生產所推動的。

更重要的是強大的領導層重新規(guī)劃了公司如何運作和推動新的商機。

在銀行業(yè)

許多公司正在使用聊天機器人——一種通過語音激活參與對話的軟件——從而讓客戶服務更高效。

星展銀行（DBSBank）的高管們又更進了一步。繼在高成本的新加坡市場上改善了公司的流程、贏利能力和客戶滿意度之后，這些領導人又把重點放到了低成本市場上。

依靠在新加坡市場獲得的知識和方法，再加上聊天機器人和其他一些技術，星展銀行用一款基于手機客戶端并且不需要人工介入的銀行業(yè)務模式進入印度市場。

這種模式可以從小額賬戶中獲利，而這些小額賬戶在其他銀行看來是完全無利可圖的。

許多銀行家提到聊天機器人，就會想到要在現有的渠道中降低支出，星展銀行卻側重為低成本市場開發(fā)一種新的模式，這就把聊天機器人、其他一些技術和重要的經營新思路結合在一起，從而創(chuàng)造出更好的機會。

在造船行業(yè)

當許多公司用虛擬現實（VR）技術來幫助設計師設想復雜的產品設計時，亨廷頓英戈爾斯工業(yè)公司（HuntingtonIngallsIndustries）旗下的一個部門——紐波特紐斯造船廠（NewportNewsShipbuilding）——的領導們卻把這種技術用于其他的戰(zhàn)略方式。

在試圖加快美國大型海軍航母的開發(fā)中，這家制造商投資了一些數字化設計工具和新的產品設計。但是如何協(xié)調和激勵成千上萬的員工是個難題。

對員工來說，在建造一艘巨大的航母這個大項目中，了解他們的工作扮演著什么樣的角色，或認識到自己如何與其他人合作，是一件很困難的事情。

VR就成為公司轉化工作流程的有用工具：現在，員工們可以戴上VR眼鏡，看到他們鉆孔的墻后面到底有什么，或者一個新的托架安裝完畢后是什么樣子的。

當一個零件太重、沒有特殊設備無法搬動的時候，他們會收到警報，而當安裝零件的時候，他們也會收到關于安裝順序的指示。

他們總能看到自己的工作是如何契合這個共同建造的大項目的。

VR本身是一個很有意思的數字化工具，而當它作為更廣泛的轉型戰(zhàn)略的一部分

在從酒店到鏈鋸制造的各個行業(yè)中，偉大的領導者正在通過技術來實現業(yè)務轉型。他們側重于戰(zhàn)略轉型，而不是對技術的采用，并且收獲了更好的結果。

有四項原則他們時刻銘記在心，從而避免了因側重技術而常犯的一些錯誤。

●如何側重轉型而不是技術●

放棄孤島式思維

移動戰(zhàn)略、大數據戰(zhàn)略、虛擬現實戰(zhàn)略，這些都是孤島式思維。側重技術會把目標引向技術能達到的層面，而不是把重點放在轉型后的業(yè)務上。

當公司安裝好移動設備后，移動戰(zhàn)略就止步了，于是會忽略其他不是通過啟用移動設備而帶來的機遇。這會造成人們錯過不同孤島之間協(xié)作而帶來的更大機遇。

最有價值的轉型是通過一系列技術和管理干預來改變業(yè)務而實現的。

以客戶親密度戰(zhàn)略為例，它是把移動設備和其他數字化技術結合在一起，不斷提升參與度、滿意度和個性化程度。它讓技術的應用領域遠超移動設備。

不要過多、過快地超出正常限度

在啟用自動駕駛汽車和卡車車隊，以及完全自動化的客戶服務中心之前，許多公司仍然通過基于數據的決策、移動協(xié)作，甚至ERP，在業(yè)務轉型中獲得巨大的價值。

太超前期待先進的數字化創(chuàng)新，會讓這些較平凡的技術變得更不如人意。

如果公司領導忽略逐步遞增的方式，去追求不一定能帶來回報的高風險項目，就會錯過一些輕松賺錢的機會。

不要讓技術領導獨自推動轉型

“這是技術，所以一定是首席信息官（CIO）或信息技術經理的事情?！边@種想法是不明智的。

即使是最優(yōu)秀的IT領導也不能負責公司整體或部門的轉型，如果他們沒有領導那個部門的話。

雖然我見過許多由偉大的技術領導成功引領數字化轉型的例子，這種轉型實際上是他們合作完成的，而不是由他們獨立完成的。

建立必要的領導能力，而不只是技術能力

最優(yōu)秀的數字化經理認為數字化轉型不是一個項目，而是一種能力。

他們構建了轉型愿景，讓人們參與到這種愿景中來，然后嚴格管理，從數字化轉型的眾多組合中規(guī)劃出一條路線——有一些是事先計劃的，有一些還有待發(fā)掘。

側重于轉型而不是數字化的好處在于，它突出了領導力和組織能力對于由技術創(chuàng)新創(chuàng)造真正商業(yè)價值的根本作用。

作為一個從工程師轉做管理者再轉做管理研究的人，我熱愛技術。

我一生都在制造、使用和研究過去幾十年最重要的一些創(chuàng)新，并且過去六年，在數字化轉型還未開始之前，我就在研究它了。

我從來不會告訴一家公司不要使用新技術，也從來不會告訴管理者去輕視迅速崛起的數字化創(chuàng)新。

但是當我看到數字化轉型在往錯誤的方向發(fā)展時，則會不斷提醒管理者。

技術讓你用不同的方式經營，但是正確的戰(zhàn)略是不會以技術為核心的。

它就是為合適的工作提供合適的技術。它在需要技術的地方運用高科技，在簡單方案就夠用的地方使用低技術。

當技術使用得當時，它就能為一家公司帶來一波又一波的商業(yè)創(chuàng)新——當新技術實現的時候，那些創(chuàng)新也就成為了可能。

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