集成供應(yīng)鏈，一般是圍繞訂單的集成，這是在訂單層面給客戶端對(duì)端的服務(wù)。但是，訂單層面對(duì)總成本的影響相對(duì)很小，而必須要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)層面去影響更多的成本，供應(yīng)鏈需要上升到產(chǎn)品層面。

　　訂單層次VS產(chǎn)品層次

　　我們講的集成供應(yīng)鏈，一般是圍繞訂單的集成，即客服接到客戶的訂單、計(jì)劃制定生產(chǎn)排程、采購處理采購訂單、生產(chǎn)來加工組裝、物流配送給客戶。這是在訂單層面給客戶端對(duì)端的服務(wù)。像華為這樣的企業(yè)，在導(dǎo)入集成供應(yīng)鏈的時(shí)候，集成的第一層次也是在訂單層面。這種集成的好處，就是在客戶訂單層次有了清晰的責(zé)任機(jī)制，由一個(gè)部門(供應(yīng)鏈部門)從頭到尾負(fù)責(zé)，避免傳統(tǒng)上各職能出現(xiàn)“鐵路警察，各管一段”的局面，減少了職能之間的推諉、扯皮。同時(shí)，集成供應(yīng)鏈有助于訂單層面的成本最低。比如在一個(gè)公司，沒有集成供應(yīng)鏈時(shí)，采購常常讓供應(yīng)商加急快運(yùn)，因?yàn)榛ǖ腻X是物流部門的;集成供應(yīng)鏈后，采購和物流都?xì)w屬供應(yīng)鏈部，無謂的加急運(yùn)輸就少多了。

　　但是，訂單層面對(duì)總成本的影響相對(duì)很小，因?yàn)榘俜种甙耸某杀臼窃O(shè)計(jì)階段決定的。而要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)層面影響更多的成本，供應(yīng)鏈需要上升到產(chǎn)品層面。這樣，供應(yīng)鏈的關(guān)注點(diǎn)從訂單上升到產(chǎn)品，供應(yīng)鏈成為公司的三大核心職能之一：營銷制定需求、設(shè)計(jì)整出圖紙和規(guī)范、供應(yīng)鏈以合適的成本和速度生產(chǎn)出來。從前面的論述中我們知道，供應(yīng)鏈?zhǔn)窃O(shè)計(jì)和營銷的腿，一方面推進(jìn)設(shè)計(jì)優(yōu)化，確保產(chǎn)品在設(shè)計(jì)出來的時(shí)候就是成本低、容易造;另一方面與銷售更好地對(duì)接，匹配需求和供應(yīng)，降低庫存和總成本。

　　在訂單層次，供應(yīng)鏈的優(yōu)化手段主要是增進(jìn)連接：從客服到計(jì)劃到生產(chǎn)控制到采購，再到供應(yīng)商，通過信息系統(tǒng)和流程密切連接起來，促進(jìn)產(chǎn)品流、信息流和資金流的有效流動(dòng)，以把成本做下來、速度做上去、庫存控制好。在這里，訂單是管理的焦點(diǎn)，系統(tǒng)和流程是載體。

　　在產(chǎn)品層次，供應(yīng)鏈管理的主要手段是改善關(guān)系，即理順供應(yīng)鏈與設(shè)計(jì)、營銷的關(guān)系，促進(jìn)三大職能之間的協(xié)作;供應(yīng)鏈理順與供應(yīng)商的關(guān)系，讓供應(yīng)商更加愿意介入新產(chǎn)品開發(fā)——想想看，如果一個(gè)料號(hào)是多個(gè)供應(yīng)商在做，哪個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商愿意貢獻(xiàn)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通過采購方傳播給自己的競爭對(duì)手?

　　連接的目標(biāo)是效率，即把圍繞訂單的各項(xiàng)事務(wù)做得又快又好又便宜，這是解決能不能夠的問題;關(guān)系的目標(biāo)是效益，即理順設(shè)計(jì)、營銷和供應(yīng)鏈三大職能之間的關(guān)系，以及公司與供應(yīng)商的關(guān)系，讓相互之間的合作更加有效，這是解決愿不愿意的問題?？偟膩碚f，公司也罷，供應(yīng)鏈也罷，任何問題其實(shí)都是兩個(gè)問題：愿不愿意、能不能夠。

　　對(duì)于大公司來說，愿不愿意的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)比能不能夠更難解決。很多問題，表面上是不知如何去解決(能不能夠的問題)，其實(shí)是不愿意去解決(愿不愿意的問題)。對(duì)于大公司而言，雖然說資源總是有限，但還是要錢有錢，要人有人，只要有意愿去解決，資源投入了，總能找到更好的解決方案，或者說至少比以前做得好。

　　進(jìn)一步講，訂單層面的供應(yīng)鏈更多的是供應(yīng)鏈職能內(nèi)部的優(yōu)化，企業(yè)一般會(huì)通過組織措施(比如把客服、計(jì)劃、采購、物流等職能劃歸供應(yīng)鏈統(tǒng)一管理)、流程措施(比如圍繞客戶訂單的端對(duì)端的流程優(yōu)化)、系統(tǒng)措施(比如ERP與電子商務(wù)系統(tǒng))來實(shí)現(xiàn)?？梢哉f，這些年來供應(yīng)鏈管理的主要精力就是放在訂單層面的優(yōu)化，而成就也主要體現(xiàn)在訂單層面，不管是系統(tǒng)優(yōu)化還是流程優(yōu)化，企業(yè)已經(jīng)形成成套的做法。而產(chǎn)品層面的優(yōu)化則有限得多，這涉及到更多的職能與職能的協(xié)作，業(yè)界還在不斷探索成功的做法。集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)是公司層面的兩大主干流程，是企業(yè)試圖達(dá)到產(chǎn)品層面優(yōu)化的正式舉措。但是，這兩大流程，不管是在美國還是中國，都還有很長的路要走。

　　實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品層面的大優(yōu)化

　　在國內(nèi)，華為算是最早嘗試這兩大流程的企業(yè)，據(jù)說當(dāng)年花費(fèi)1億美元的代價(jià)，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)一年的凈利潤，從九十年代后期開始，師從IBM，引進(jìn)這兩條主干流程。這為華為從100億成長到2500億的規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。但到了今天，發(fā)展到如今規(guī)模，要進(jìn)一步解決的問題還是集中在這兩個(gè)領(lǐng)域。比如業(yè)務(wù)更加多元化了，電信設(shè)備、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端手機(jī)業(yè)務(wù)各不相同;業(yè)務(wù)量從2500億繼續(xù)上升，如何讓統(tǒng)一的供應(yīng)鏈平臺(tái)來支持不同的業(yè)務(wù)需求，就是個(gè)大問題。這就是說，這時(shí)候的華為得更上層樓，供應(yīng)鏈得更加著力產(chǎn)品層面，而非訂單層面，即圍繞產(chǎn)品特性，打建合適的供應(yīng)鏈能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品層面的優(yōu)化。

　　這在很多行業(yè)都有共性，尤其是經(jīng)過二三十年的快速發(fā)展后，企業(yè)的產(chǎn)品復(fù)雜度大增、營業(yè)體量大增的情況下。比如在體育用品領(lǐng)域，安踏在2015年達(dá)到百億規(guī)模，成了這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，面臨的就是同樣的問題。在品牌上，企業(yè)在原來中低端的安踏品牌基礎(chǔ)上，增加了高端的斐樂，再發(fā)展到兒童品牌;在業(yè)務(wù)模式上，企業(yè)從原來的加盟和直營發(fā)展到電商，在加上眾多的體育活動(dòng)贊助項(xiàng)目，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度大增。而對(duì)于未來發(fā)展，當(dāng)安踏每年生產(chǎn)4000萬、7000萬、1億雙鞋的時(shí)候，供應(yīng)鏈該達(dá)到什么樣的水平，以支持業(yè)務(wù)的發(fā)展呢?這都是些很有戰(zhàn)略意義的話題，不管是中國還是美國，都沒有形成統(tǒng)一的做法。但有一點(diǎn)是共同的，那就是供應(yīng)鏈得從訂單上升到產(chǎn)品層面，從訂單層面的小優(yōu)化上升到產(chǎn)品層面的大優(yōu)化。圍繞產(chǎn)品，供應(yīng)鏈要跟設(shè)計(jì)、營銷更加緊密地集成。在產(chǎn)品開發(fā)上，就是協(xié)助研發(fā)來優(yōu)化設(shè)計(jì)，確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來的時(shí)候就是低成本、易制造;在集成供應(yīng)鏈上，就是給合適的產(chǎn)品配置合適的供應(yīng)鏈。這在能力上對(duì)供應(yīng)鏈提出更高的要求，讓供應(yīng)鏈跨越訂單層次的操作事務(wù)，上升到產(chǎn)品層面的關(guān)系管理。

　　在具體的能力建設(shè)上，企業(yè)得有基本的流程和系統(tǒng)，比如集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈流程，同時(shí)要發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。因?yàn)殛P(guān)系層面的事情，你很難完全用系統(tǒng)、流程來解決。比如說，沃爾瑪可以用初中畢業(yè)生，配以嚴(yán)格的系統(tǒng)和流程，就能把貨從倉庫搬上貨架，在訂單層面實(shí)現(xiàn)最低成本，但這些人沒有能力去做關(guān)系層面的事，比如維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系。對(duì)于制造型企業(yè)來說，供應(yīng)鏈得加強(qiáng)兩類人的力量：其一是技術(shù)力量，比如供應(yīng)商工程師，來對(duì)接公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與供應(yīng)商的工藝設(shè)計(jì)，以優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì);其二是領(lǐng)袖力量，比如高素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)鏈經(jīng)理，在需求端能夠有效管理內(nèi)外客戶的需求，在供應(yīng)端能夠有效選擇、管理和督促供應(yīng)商改進(jìn)。

　　如果說北美企業(yè)這二三十年的發(fā)展，很明顯的一點(diǎn)就是他們認(rèn)識(shí)到關(guān)系層面的重要性，并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年間，完整地經(jīng)歷了這一過程，能清楚地感受到供應(yīng)鏈人員資質(zhì)的變化。比如供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型開始時(shí)，企業(yè)的供應(yīng)鏈以采購員、質(zhì)檢員和計(jì)劃員層次為主力;轉(zhuǎn)型完成后，供應(yīng)鏈的中堅(jiān)力量變成了供應(yīng)商經(jīng)理、供應(yīng)商工程師和計(jì)劃經(jīng)理。這三類崗位在能力上有明顯提升，保證了在與設(shè)計(jì)、營銷和供應(yīng)商打交道時(shí)能夠更加有效，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品層面的優(yōu)化。

　　當(dāng)供應(yīng)鏈的關(guān)注對(duì)象上升到產(chǎn)品層面時(shí)，供應(yīng)鏈便能影響更高層次的決策，比如外包。關(guān)注產(chǎn)品層面給供應(yīng)鏈更多的控制，能夠更好地理解業(yè)務(wù)是怎么運(yùn)作的。圍繞產(chǎn)品，企業(yè)要么是自己生產(chǎn)，要么是讓供應(yīng)商來做。過去二三十年來，外包是北美企業(yè)應(yīng)對(duì)重資產(chǎn)的重要手段;未來二三十年，中國企業(yè)也要面臨這一問題，因?yàn)橹刭Y產(chǎn)走到了群途末路，投資回報(bào)率太低是本土企業(yè)一大問題。這也給供應(yīng)鏈更好的機(jī)會(huì)，影響公司層面的決策。2009年，我到青島海爾，由于生產(chǎn)回報(bào)太低，海爾開始外包轉(zhuǎn)型——輕資產(chǎn)主要是大企業(yè)在考量。2015年前后，我訪問珠江三角洲的一些中小型企業(yè)，清楚地感受到，外包已經(jīng)成為這些中小型企業(yè)的重要考量：一方面自己有工廠，重資產(chǎn)，低回報(bào)，但相對(duì)好管理;一方面有供應(yīng)商，輕資產(chǎn)，高回報(bào)，但相對(duì)難管理。而這問題的答案也在供應(yīng)鏈管理上：企業(yè)管控供應(yīng)鏈的能力越強(qiáng)，就越傾向于通過市場來獲取資源，這也讓供應(yīng)鏈上升到公司的戰(zhàn)略層面。

　　華為這樣的公司設(shè)立了首席供應(yīng)官，與首席技術(shù)官、首席財(cái)務(wù)官、首席營銷官并駕齊驅(qū)，也反映了供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略地位的提升，在“外包”還是自制和關(guān)鍵資源的獲取上影響到公司的戰(zhàn)略優(yōu)化，為企業(yè)增加更多的價(jià)值。