供應(yīng)鏈庫(kù)存的不確定因素來(lái)源很多。就需求端來(lái)說(shuō)，需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，以及實(shí)際需求的變動(dòng)，都需要安全庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)。就供應(yīng)端來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的按時(shí)交貨率、質(zhì)量問(wèn)題都可能造成不確定性，同樣需要安全庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)。采購(gòu)前置期也是：采購(gòu)前置期越長(zhǎng)，采購(gòu)期間的不確定性就越高，相應(yīng)的安全庫(kù)存就越高。這里主要從兩個(gè)方面來(lái)闡述：信息不對(duì)稱和執(zhí)行不力——需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性屬于信息不對(duì)稱，而供應(yīng)商的按時(shí)交貨率則是執(zhí)行不力的例子。

先說(shuō)信息不對(duì)稱造成的不確定性。供應(yīng)鏈伙伴不愿共享信息，或者愿意但沒(méi)有基本的IT工具來(lái)共享信息，都造成信息不對(duì)稱問(wèn)題，導(dǎo)致安全庫(kù)存上升。

舉個(gè)極端的例子。有一個(gè)生產(chǎn)商對(duì)供應(yīng)商說(shuō)，我們要導(dǎo)入新產(chǎn)品了，請(qǐng)多備料。供應(yīng)商問(wèn)，要備哪些料號(hào)？生產(chǎn)商答曰，這是機(jī)密，因?yàn)榭梢詮牧咸?hào)猜測(cè)到他們生產(chǎn)什么新產(chǎn)品。再問(wèn)：那新產(chǎn)品業(yè)務(wù)會(huì)增加百分之幾十？答曰：這是機(jī)密，也不能告訴你，因?yàn)榭梢詮闹胁聹y(cè)到公司的績(jī)效預(yù)測(cè)。接著問(wèn)：那預(yù)計(jì)什么時(shí)候您的用量會(huì)飆升？答曰：這也是機(jī)密，不能告訴你。這個(gè)客戶出于保密，什么關(guān)鍵信息都不告訴供應(yīng)商。那供應(yīng)商就很難辦了：要么“不見(jiàn)兔子不撒鷹”，意味著短缺風(fēng)險(xiǎn)；要么多備安全庫(kù)存，意味著庫(kù)存過(guò)剩風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)供應(yīng)商不敢承擔(dān)短缺風(fēng)險(xiǎn)，就只能多備安全庫(kù)存。對(duì)于一般客戶，安全庫(kù)存?zhèn)淙膫€(gè)星期的量就足夠了；但對(duì)這個(gè)客戶，有的料則備到了10個(gè)星期的量。

這個(gè)客戶也不是所有的東西都那么神秘。有些信息他們也愿意共享，但公司太大，操作起來(lái)太復(fù)雜，信息從銷售傳到計(jì)劃，再?gòu)挠?jì)劃傳到采購(gòu)，然后到供應(yīng)商，都是Email加Excel表格，信息本身在傳遞的過(guò)程中極易失真，是造成信息不對(duì)稱的另一個(gè)原因，這里不予細(xì)表。

信息不對(duì)稱，不確定因素轉(zhuǎn)化為安全庫(kù)存；庫(kù)存意味著成本，供應(yīng)商的成本總是會(huì)以各種方式轉(zhuǎn)嫁給客戶。這不，上面案例中的生產(chǎn)商總體供應(yīng)鏈成本高昂，在產(chǎn)品具備壟斷性的情況下沒(méi)什么，一旦要進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的領(lǐng)域就是個(gè)問(wèn)題。由于PC銷量增速放緩，該生產(chǎn)商的芯片銷量增速在不斷下降，生產(chǎn)能力過(guò)剩，所以幾年來(lái)一直有進(jìn)軍代工業(yè)務(wù)的想法。但是，根據(jù)切身體會(huì)，該公司在代工領(lǐng)域很難與臺(tái)積電競(jìng)爭(zhēng)。臺(tái)積電的成本更低，倒不是因?yàn)榕_(tái)灣是個(gè)相對(duì)成本較低的地區(qū)；更重要的是，臺(tái)積電與供應(yīng)鏈伙伴間的協(xié)作更為密切，信息流更為通暢，供應(yīng)鏈的成本也就更低。

企業(yè)之間如此，企業(yè)里的各職能之間也是。比如從銷售到計(jì)劃到生產(chǎn)到采購(gòu)，每個(gè)職能都有自己的預(yù)測(cè)，而其預(yù)測(cè)注定各不相同。這是各職能間相互博弈的結(jié)果，根源與企業(yè)間的信息不對(duì)稱一樣：要么是不愿意，要么是不能夠有效共享信息。不管怎么樣，結(jié)果是增加不確定性，形成庫(kù)存堆積下來(lái)。銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）的目標(biāo)就是促進(jìn)職能之間的協(xié)作，達(dá)成“一個(gè)數(shù)字”，即結(jié)合各職能的最佳智慧和信息的共同預(yù)測(cè)，減少不確定性，降低庫(kù)存，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。這點(diǎn)在后文還會(huì)詳細(xì)闡述。

對(duì)信息不對(duì)稱而說(shuō)，解決方案也就清楚了：通過(guò)商務(wù)手段，比如合約、績(jī)效考核，解決關(guān)系問(wèn)題，即供應(yīng)鏈伙伴之間不愿共享信息的問(wèn)題；通過(guò)技術(shù)手段，比如IT信息系統(tǒng)，解決連接問(wèn)題，即在愿意共享信息的情況下，如何能更容易、更有效地共享信息。整個(gè)思路其實(shí)跟解決供應(yīng)鏈的根本思路一樣。這些都有助于降低不確定因素，從而降低為應(yīng)對(duì)不確定因素而設(shè)立的安全庫(kù)存。

再說(shuō)執(zhí)行不力造成的不確定性。比如供應(yīng)商的交期是4個(gè)星期，有時(shí)候都5個(gè)星期了，貨還沒(méi)到，這就是供應(yīng)端的執(zhí)行不力，增加了供應(yīng)的不確定性，供應(yīng)鏈的自然應(yīng)對(duì)就是增加安全庫(kù)存。當(dāng)然，供應(yīng)商的執(zhí)行不力，很可能是采購(gòu)方執(zhí)行力不到位的結(jié)果，比如采購(gòu)方生產(chǎn)排程多變，給供應(yīng)商催貨加急，全面擾亂供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)商疲于奔命，救火成常態(tài)，摁下葫蘆起了瓢。我經(jīng)歷過(guò)一個(gè)公司，十幾億美金的大公司，系統(tǒng)里的采購(gòu)前置期根本不可信，就是因?yàn)椴少?gòu)方習(xí)慣性地處于救火狀態(tài)，導(dǎo)致供應(yīng)商習(xí)慣性地救火，一切都變得更不可靠，系統(tǒng)增加了供應(yīng)的不確定性。

應(yīng)對(duì)執(zhí)行不力的方案，其實(shí)跟降低周轉(zhuǎn)周期的措施挺一致的：周轉(zhuǎn)周期越短，不確定因素就越少；能有效縮短周轉(zhuǎn)周期的措施，也會(huì)減少不確定因素。比如就供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商越能穩(wěn)定地縮短周轉(zhuǎn)周期，他們也就能越有效地降低供應(yīng)端的不確定性。比如前面的案例里，硅谷的一個(gè)制造商導(dǎo)入“六周計(jì)劃”來(lái)縮短采購(gòu)前置期的同時(shí)，全面改善供應(yīng)商的按時(shí)交貨率，從原來(lái)的70%多提升到95%，再到96%、97%，提高供應(yīng)端的可預(yù)見(jiàn)性，降低了供應(yīng)端的不確定性，很好地解決了供應(yīng)商交期不穩(wěn)、按時(shí)交貨率不高帶來(lái)的庫(kù)存水位過(guò)高等一系列問(wèn)題。

信息不對(duì)稱和執(zhí)行不力會(huì)帶來(lái)不確定因素，需求變動(dòng)也是不確定性因素的重要部分，是安全庫(kù)存的驅(qū)動(dòng)器。市場(chǎng)需求本身就充滿不確定性，這里不予細(xì)講；這里想說(shuō)的是，老總們的降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)不但不能有效降低庫(kù)存，而且人為地扭曲了需求，為供應(yīng)鏈注入更多的需求變動(dòng)因素，結(jié)果適得相反，導(dǎo)致更多的安全庫(kù)存。

比如有個(gè)上市公司每到季度末就開(kāi)始“瘦身”，缺的貨暫時(shí)不補(bǔ)、手頭的貨盡量發(fā)給客戶、采購(gòu)也不讓供應(yīng)商送貨來(lái)，這樣公司的總庫(kù)存最低，財(cái)務(wù)報(bào)表更好看。一過(guò)季末，補(bǔ)貨渠道統(tǒng)統(tǒng)打開(kāi)，庫(kù)存如洪水般流進(jìn)來(lái)，系統(tǒng)給供應(yīng)商催貨指令，于是供應(yīng)商就加班加點(diǎn)來(lái)生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商也開(kāi)始連軸轉(zhuǎn)。一關(guān)一開(kāi)，給供應(yīng)鏈的需求信息人為扭曲：關(guān)時(shí)需求大減，開(kāi)時(shí)需求大增。扭曲了的需求沿著供應(yīng)鏈傳遞，起起伏伏，層層放大，形成典型的“牛鞭效應(yīng)”。為應(yīng)對(duì)需求起伏帶來(lái)的不確定性，整個(gè)供應(yīng)鏈要么儲(chǔ)備額外產(chǎn)能，要么增加安全庫(kù)存。在人員、設(shè)備產(chǎn)能既定的情況下，增加安全庫(kù)存就成為首要選擇。在一個(gè)動(dòng)輒四五級(jí)的供應(yīng)鏈里，這種人為因素造成的安全庫(kù)存疊加在一起，數(shù)量就相當(dāng)可觀。一旦需求變了，或者設(shè)計(jì)變更，呆滯庫(kù)存就是麻煩，結(jié)果了，“賬面上是賺了，但都賺進(jìn)了庫(kù)存”，很形象地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。

可以說(shuō)，治標(biāo)不治本的庫(kù)存控制措施不如不為。有時(shí)候，無(wú)為而治并不是壞事。在有些公司，員工忙如螞蟻，從早到晚，周末都在加班，其實(shí)大都在做無(wú)用功，甚至起負(fù)作用。治標(biāo)就是管理“噪音”，管理“噪音”的結(jié)果是給系統(tǒng)注入更多的噪音，導(dǎo)致系統(tǒng)更加不穩(wěn)定；更加不穩(wěn)定的系統(tǒng)則需要更多的人為干涉，更多的人為干涉則導(dǎo)致系統(tǒng)更加不穩(wěn)定。這就會(huì)形成惡性循環(huán)。在企業(yè)管理上，把“噪音”與“模式（Pattern）”區(qū)分出來(lái)是一種能力?！霸胍簟笔菢?biāo)，可以由系統(tǒng)自己糾正；“模式”是本，必須通過(guò)改進(jìn)系統(tǒng)、流程來(lái)解決；不觸及系統(tǒng)和流程，你注定是在管理“噪音”。