對于長周期物料，我們之所以專門探討其需求預(yù)測，是因為它們對供應(yīng)鏈的影響最為深遠(yuǎn)。對于供應(yīng)鏈來說，一個行業(yè)之所以難以對付，關(guān)鍵就在于那些長周期物料，比如芯片，比如顯示屏，比如定制化程度高的關(guān)鍵零部件。原文摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行》。

　　文/劉寶紅

　　長周期物料難以預(yù)測，難以執(zhí)行，給我們帶來那么多的挑戰(zhàn)，以至于人們對長周期物料談虎色變，甚至對長周期物料恨之入骨。其實，一個行業(yè)的門檻，主要也是由這些長周期物料決定的：在技術(shù)上它們提供了差異化優(yōu)勢，在管理上它們把管理落后的企業(yè)排除在外。如果沒有那些長周期物料，我們的日子只能更差：沒有長周期物料，往往意味著入行門檻很低，競爭白熱化，你經(jīng)受的便是紅海中的煎熬。餐飲行業(yè)就是典型的例子。越是有差異化優(yōu)勢的行業(yè)，比如大型設(shè)備、多品種小批量行業(yè)，長周期物料越多。越是大批量行業(yè)，長周期物料的比例越小，競爭優(yōu)勢也越難以持久。

　　通過“供應(yīng)鏈管理專欄”微信公眾號，我們調(diào)查了不同行業(yè)、不同公司的，了解他們是如何預(yù)測長周期物料的。有幾十個供應(yīng)鏈專業(yè)人士分享各自企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，以及他們的應(yīng)對方案，在這里做個簡單的匯總、分析，供大家參考。出于保密的目的，大多參與調(diào)研者不愿意留下公司、姓名、職位等信息，那我們這里就以匿名的方式來匯總。

　　對于長周期物料的預(yù)測，最簡單也是最直觀的方式就是建立成品預(yù)測后，通過運行MRP，打開BOM，自動生成物料層面的需求預(yù)測。比如在我們的問卷調(diào)查中，有個讀者說，他們的銷售部門每月更新成品需求預(yù)測，成品通過BOM拉動材料預(yù)測。如果出現(xiàn)超過預(yù)測的情況，就要和供應(yīng)商協(xié)商壓縮周期。采購會根據(jù)具體情況建立一定的安全庫存。

　　但問題是，在很多情況下，成品層面的預(yù)測很難確定，定制化程度越高、供應(yīng)鏈周期越長，情況就越是如此。皮之不存，毛將焉附。所以，常見的替代方案呢，就是在長周期物料層面獨立做需求計劃，這也是我們這里要探討的。

　　一位智能手機制造商的計劃人員說，他們的長周期物料是通過銷售與運營計劃(S&OP)輸出，計劃委員會審核后做出來的。而典型的S&OP呢，則是由計劃主導(dǎo)，協(xié)同銷售、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等職能。這是比較正式的做法。在管理粗放的企業(yè)，有的說由銷售負(fù)責(zé)，根據(jù)銷售產(chǎn)品一年內(nèi)的預(yù)測需求，結(jié)合歷史消耗記錄制定，每月更新一次。還有的由物控、生產(chǎn)計劃、計劃+銷售+采購一起討論等。

　　有的企業(yè)是由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。比如有個企業(yè)的長周期物料主要集中在電子元器件上，因全球指定品牌和廠家，受國際市場需求和廠家產(chǎn)能影響，很多采購周期長達(dá)4-5月不等。預(yù)測主要來自上層產(chǎn)品的需求，一般由上層產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理(負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的研發(fā)、上市和維護等)負(fù)責(zé)提供。有的企業(yè)是市場和計劃共同決定(當(dāng)然，我們的經(jīng)驗時，如果“共同”負(fù)責(zé)，那就是沒人負(fù)責(zé))。還有個企業(yè)是由計劃和采購部門共同給出長期預(yù)測，同時讓供應(yīng)商也適量備庫存。還有個企業(yè)專門設(shè)立一個部門，叫CPMC，集中管理長周期物料，基本每周都在和銷售回顧預(yù)測。

　　但不管是哪個部門做，企業(yè)都意識到長周期物料的重要性，所以由最優(yōu)秀的員工來做。比如有個企業(yè)是由計劃科長來做，每個月滾動更新一次。有個企業(yè)由計劃部牽頭，與銷售、研發(fā)計提決策，貴重物料要求總經(jīng)理參與，每月更新，當(dāng)市場波動大時每周更新。在一般的企業(yè)，此類物料的計劃一般歸最有經(jīng)驗、最資深的一兩個計劃員負(fù)責(zé)，要說壓力，是這幾個人在擔(dān)負(fù)著物料方面的最大壓力，不管是計劃、執(zhí)行，還是短缺、過剩。

　　一位職業(yè)人說得好，長周期物料的預(yù)測關(guān)鍵是端到端的思維，即貫通客戶端與供應(yīng)端，再回到客戶端，并不斷修正。這是產(chǎn)銷協(xié)同能力的絕對體現(xiàn)，或者說是制造型企業(yè)運營管理水平的一個標(biāo)志。一般來說，長周期物料是滾動預(yù)測，無論是借助IT系統(tǒng)還是Excel表單。在實踐中，他發(fā)現(xiàn)很多滾動計劃的人容易糾結(jié)，該填出12周或8周的只填上3、4周，其余格子都空著，理由是前端沒有給客戶訂單預(yù)測，ERP算不出來，他們也不敢隨便填。那時他會規(guī)定給計劃人員不許空格，要么填0要么填上其它數(shù)字，空格就是不作為。這是在解決“所有的預(yù)測都是錯的，但有一個預(yù)測比沒有預(yù)測要好”，驅(qū)使供應(yīng)鏈人員盡責(zé)地去獲取與分析預(yù)測。

　　還有一位職業(yè)經(jīng)理人說，長周期物料是產(chǎn)銷協(xié)同“痛點”。在他看來，首先要明確長周期物料對應(yīng)的成品，是MTS還是MTO模式。在按庫存生產(chǎn)(MTS)下，成品庫存可以作為緩沖，應(yīng)對長周期物料的預(yù)測不準(zhǔn)。對于MTS的產(chǎn)品來說，需求相對穩(wěn)定，長周期物料的預(yù)測也相對較連續(xù)，供應(yīng)渠道的不同階段都有庫存，可以通過趕工加急等方式，更快驅(qū)動供應(yīng)鏈響應(yīng)來彌補預(yù)測的不足。

　　對于按訂單生產(chǎn)(MTO)的產(chǎn)品來說，長周期物料就更難對付。在這位職業(yè)經(jīng)理人看來，有兩類方案可供考量。其一，對預(yù)測進行KPI考核，以提高預(yù)測質(zhì)量，但這也只是一定程度上的改善。其二，把長周期層層剝開，在成品、半成品等環(huán)節(jié)建一定的柔性庫存，推拉結(jié)合，優(yōu)化組合庫存和運營成本，以便在訂單大幅波動后，仍能快速拉動響應(yīng)。

　　這位職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，推拉結(jié)合的決策很難。一是涉及到供應(yīng)鏈利益和風(fēng)險共擔(dān)——鏈主企業(yè)習(xí)慣于利益最大化上游，風(fēng)險最大化下游，不愿承擔(dān)推拉結(jié)合處半成品庫存的風(fēng)險;二是此類庫存的建立也要基于預(yù)測，而這正是我們所欠缺的——這要求對產(chǎn)品的歷史銷售數(shù)據(jù)有清晰的掌控，比如識別、糾正由于缺料扭曲了的銷量，同時要熟悉后續(xù)的市場整體走勢、份額規(guī)劃、可能的促銷政策、季節(jié)因素、產(chǎn)品的技術(shù)切換等。最關(guān)鍵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要理解柔性和快速響應(yīng)的代價，那就是相應(yīng)的庫存風(fēng)險。

　　對于長周期物料的預(yù)測，作為采購方，有所作為比無所作為要重要。就如一位職業(yè)經(jīng)理人所說，放手不管，由供應(yīng)商做自己搗鼓預(yù)測，預(yù)測準(zhǔn)確度只能更差，因為供應(yīng)商更加遠(yuǎn)離需求。到頭來難以保證供應(yīng)，雙方關(guān)系破裂的可能性大。 相反，作為采購方，你得有所作為，制定需求預(yù)測，與供應(yīng)商溝通、協(xié)作。比如采購方盡其所能，給供應(yīng)商提供26周+3個月的預(yù)測，其中前13周目標(biāo)是80%的準(zhǔn)確度，13周到26周是80%到150%的準(zhǔn)確度，3個月的數(shù)據(jù)則多為拍腦殼的，僅供參考。每個月結(jié)束后，對比前13周的數(shù)據(jù)差異，達(dá)成內(nèi)部一致意見，調(diào)整預(yù)測，并和供應(yīng)商溝通。

　　這位經(jīng)理人還強調(diào)，針對具體的預(yù)測，要落實到供應(yīng)商的下級供應(yīng)商，比如毛坯的原材料、過程庫存和成品庫存等，并和下級供應(yīng)商的老板溝通，關(guān)鍵是展示未來以獲得支持。在執(zhí)行層面，每天的訂單交貨是必須逐行落實，保證在途庫存按期到達(dá)，提高工單中的物料齊套率。 最后，如果有設(shè)計變更，一定要非常小心地管理，維護供應(yīng)商的正當(dāng)利益。

　　總的來說，長周期物料集中體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的三道防線思想：(1)所有的預(yù)測都是錯的，但有個預(yù)測比沒有預(yù)測強——長周期物料必須由預(yù)測驅(qū)動，以準(zhǔn)備產(chǎn)能、原材料等，沒有預(yù)測，供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)就自己整出個預(yù)測，結(jié)果陷入多重預(yù)測的困境;(2)需求預(yù)測錯了，設(shè)立安全庫存來應(yīng)對，包括過程庫存;(3)需求預(yù)測和庫存計劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補，比如適當(dāng)集中采購額，整合供應(yīng)商把自己做成大客戶，以有效驅(qū)動供應(yīng)商響應(yīng);提前與供應(yīng)商商定取消訂單的條件(比如提前13周可免費取消，提前8周支付x%的價錢，提前4周支付有y%的價錢等)。

　　一個很關(guān)鍵的因素，在這次的問卷調(diào)查中沒有被提及，就是標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、通用化設(shè)計，控制多樣化設(shè)計，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，降低長周期物料的庫存風(fēng)險，以便更好地建立推拉結(jié)合點，把庫存往需求點推。這是從根本上解決問題。限于篇幅，這里不予細(xì)談。