模塊化是個產品設計概念，但對供應鏈的影響深遠，因為供應鏈是從產品開始的，產品設計決定了供應鏈設計。對企業(yè)影響深遠的一些供應鏈戰(zhàn)略，比如大規(guī)模定制、推拉結合、外包/輕資產，都離不開模塊化設計的支持。本文主要從三個方面來論述這一主題。

　　文/劉寶紅

　　第一，模塊化推動了延遲戰(zhàn)略，讓大規(guī)模定制成為可能，給推拉結合更多、更好的選擇。

　　延遲戰(zhàn)略最早從惠普開始廣為人知。惠普把打印機的主體、說明書、電源系統(tǒng)等設計成獨立的模塊。不同地區(qū)需要不同語言的說明書，不同電壓需要不同的電源系統(tǒng)，等到確定了具體國家、地區(qū)的需求后，才跟打印機主體組裝到一起，打包發(fā)運。

　　這就是有名的“延遲戰(zhàn)略”，它更精準地匹配了需求與供應，降低了整體庫存和庫存風險，改善了交付和客戶滿意度。如果不這樣做，假定有限的打印機主體按照拉美的標準配置好說明書、電源等，但拉美沒有需求，歐洲有的話，就會出現(xiàn)短缺和過剩并存的情況。芯片短缺、關鍵元器件短缺也正因為這樣的問題而更加惡化。

　　而今，很多企業(yè)都有不同形式的“延遲戰(zhàn)略”，但后面都是以模塊化為基礎。比如衣服，先做好基本款，不染色等需求相對明確了，再染成不同的顏色，配上不同的配件，用的就是模塊化和延遲戰(zhàn)略。ZARA就用這樣的方式，驗證市場后，迅速對服裝染色和后處理，快速上市來有針對性地滿足需求。

　　這后面也能看到推拉結合的影子：有共性的模塊先由預測來推動，建成庫存;差異化的需求由訂單來拉動，兼顧規(guī)模效益(推)和差異化需求(拉)。

　　一談到推拉結合，大家會聯(lián)想到按庫存生產、按訂單生產、按訂單組裝等不同的方式。我們來看看這些方式跟產品結構的關系，以及各自對交付和庫存的影響。

　　在一體化設計下，企業(yè)要么基于成品預測，按庫存生產，保障了交付但承擔太多的成品庫存風險;要么是按訂單生產，控制了成品庫存卻增加了交付風險(如圖1)。這是兩個極端：前者是建立成品庫存，推拉結合點在成品層面;后者是建立原材料庫存，推拉結合點在原材料層面(假定原材料有一定的共性，庫存風險可控)。

　　圖1 模塊化為平衡庫存和交付風險提供了更好的選擇

　　介于中間的是按訂單組裝：基本模塊都做好了，有庫存;等客戶訂單到了，按照具體的要求組裝。這是把推拉結合點設立在半成品(模塊)層面。看得出，按訂單組裝降低了庫存風險，改善了交付水平，但必須以產品的模塊化設計為前提。也就是說，模塊化為企業(yè)平衡庫存和交付風險提供了第三選擇，也是更好的選擇。

　　按訂單組裝對小批量、多品種的環(huán)境尤其重要：需求碎片化，成品層面的預測準確度越來越低，但客戶對交付的期望卻越來越高，如果采取按庫存生產，庫存的風險會太大，大幅增加庫存成本;如果按照訂單生產，交付的壓力會很大，大幅增加運營成本。而解決方案呢，就是在產品設計上模塊化，在供應鏈上按訂單組裝。

　　當然，完全的模塊化很難做到，折中的方式是主要部分模塊化，次要部分可以按訂單生產。其后的邏輯是主要模塊一般交期長、成本高，對交付和庫存、成本的影響大，模塊化的回報相對更高;次要部分的交期一般更短，對成本的影響也小，而且客戶更喜歡定制一些次要的東西(就跟領導把你起草的文件略微修改幾個字，來顯示存在感一樣)，那就由訂單驅動，通過供應鏈執(zhí)行來對付。

　　第二，模塊化降低了入行門檻，顯著改變了供應鏈的力量對比。

　　手機行業(yè)就是典型的例子：一體化設計的時候，只有那些很大的企業(yè)，比如愛立信、諾基亞、摩托羅拉才有能力做手機;模塊化后，一夜之間“山寨機”就如雨后春筍，“大嘴”羅永浩就是那時候開始做手機的。摩托車也是這樣。一體化設計下，摩托原來只有本田、鈴木這樣的大企業(yè)才有能力制造;模塊化后，摩托車成了“大路貨”，光中國就一下子冒出幾十家摩托廠家來。中國商飛的“大飛機”呢，也是得益于商用飛機的模塊化，主要模塊和部件都有成熟的供應商。

　　模塊化降低入行門檻，一方面是把復雜的系統(tǒng)分解為模塊，讓專業(yè)的公司能夠聚焦專業(yè)的領域，有選擇地突破;另一方面是簡化了系統(tǒng)的集成和測試，讓更多的企業(yè)能夠進來，扮演集成商的角色。比如幾十年前，計算機是一體化產品，只有IBM、DEC這樣實力的企業(yè)才能做;現(xiàn)在計算機實現(xiàn)了高度模塊化，你我這樣的普通用戶都可以“攢機”，扮演“系統(tǒng)集成者”的角色。

　　既然人人都能“攢機”，也就不難理解，為什么聯(lián)想、惠普、戴爾這樣的計算機廠家每況愈下，在供應鏈上的地位一日不如一日了：模塊化改變了供應鏈上的力量對比，創(chuàng)新、利潤等普遍向關鍵的供應商轉移。對于供應鏈上的非關鍵公司來說，代價是競爭異常激烈，毛利大減。比如在計算機行業(yè)，英特爾、英偉達、微軟這樣的供應商，利潤率就顯著高于聯(lián)想、戴爾、惠普這樣的集成商——前者在供應鏈上扮演更關鍵的角色，承擔更大的創(chuàng)新風險，當然應該得到更大的回報;后者的角色明顯弱化，創(chuàng)新有限，風險也相對小很多，賺錢少是理所當然的。這跟垂直整合時代，鏈主企業(yè)控制一切是截然不同的，戰(zhàn)略供應商和供應鏈管理的挑戰(zhàn)更大。

　　第三，模塊化深化了標準化，有助于降低整體成本。

　　模塊化促進了產品的標準化，增加了規(guī)模效益，降低了單位成本。模塊化也讓界面的標準化成為可能。而標準的功能、標準的部件、標準的接口降低了生產、組裝、測試的復雜度，設計與制造就可以分離，讓低成本地區(qū)制造成為可能，從而降低了生產相關的成本;復雜的系統(tǒng)分解為相對簡單的模塊，讓更多的供應商來競爭，降低了采購價格，也降低了從采購到庫存到后續(xù)的售后服務成本。計算機、手機這樣的產品的得以廣泛使用，跟后面的標準化、模塊化、系列化降低成本分不開關系。

　　對用戶來說，模塊化增加了可替代性，降低了整個生命周期的成本。比如計算機的硬盤不夠大了，那就換一個更大的，而不是買臺新的計算機;照相機的芯片內存不夠了，那就換一只更大的，而不是換只新的相機。對于工業(yè)用戶也是。相對飛機機身而言，引擎就是個模塊。當更強大的引擎出現(xiàn)了，就可換上去，給飛機升級，也延長老飛機的生命周期，提高投資回報率。這對于產品生命周期長，維護運營成本高的情況尤其重要。

　　當然，任何事物都有相對性，并不是說越標準化、模塊化，成本就一定越低。有些一次性的產品，比如一次性剃須刀，一次性打火機，一次性圓珠筆，都是一體化設計，整體成本反倒更低。另外，有時候為了標準化，往往對有些性能過度設計，對某些產品、某些客戶的成本可能更高。比如我以前在半導體設備行業(yè)的時候，設備廠商一般按照要求最高的客戶來制定產品標準，但對于技術要求低的客戶來說，就有過度設計的問題，結果是太貴。

　　附注：這篇文章摘自我的《供應鏈管理：重資產到輕資產的解決方案》一書。從某種程度上講，產品的模塊化催生了供應鏈的模塊化，讓企業(yè)能夠更好地整合全球最佳資源。供應鏈戰(zhàn)略必須匹配產品戰(zhàn)略，供應鏈設計要基于產品設計。