所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，我們要做的是兩點(diǎn)：第一，盡量少錯(cuò)，“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，整合了歷史信息和未來(lái)判斷的需求預(yù)測(cè)錯(cuò)得最少；第二，盡快糾錯(cuò)，盡快知道錯(cuò)在哪里，及時(shí)調(diào)整預(yù)測(cè)，采取糾偏措施，把損失降到最低。我們的挑戰(zhàn)呢，一方面是預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度低，另一方面是預(yù)測(cè)錯(cuò)了但知道得太晚。

需求預(yù)測(cè)的結(jié)果要么是短缺，要么是過(guò)剩。但問(wèn)題是，因?yàn)楣?yīng)鏈上的庫(kù)存有冗余，信息傳遞有延遲，等我們知道了，已經(jīng)太晚了。比如短缺，等你接到客戶的催貨電話時(shí)，安全庫(kù)存已經(jīng)消耗殆盡，供應(yīng)鏈上已經(jīng)是“無(wú)險(xiǎn)可守”；對(duì)于過(guò)剩，等你發(fā)現(xiàn)一堆呆滯庫(kù)存時(shí)，客戶的設(shè)計(jì)變更已經(jīng)落地兩三個(gè)月了，要消耗老庫(kù)存已斷無(wú)可能。

要知道，大多數(shù)變化不是突然發(fā)生，而是有個(gè)過(guò)程的。如果我們跟蹤需求，識(shí)別變化，及時(shí)了解變化背后的原因，我們可以及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及早糾偏。當(dāng)然，公司業(yè)務(wù)一直處于變動(dòng)中，變是絕對(duì)的，不變是相對(duì)的。你不能事無(wú)巨細(xì)都發(fā)出預(yù)警，因?yàn)楣?yīng)鏈有相當(dāng)?shù)膸?kù)存、產(chǎn)能冗余，能夠消化大多變動(dòng)。實(shí)際上，絕大多數(shù)變化是“噪音”，就如身處火山帶上的日本，每隔5分鐘就有個(gè)輕微的地震，你不用采取任何行動(dòng)，因?yàn)榉孔幼龅米銐蚪Y(jié)實(shí)。我們真正需要應(yīng)對(duì)的，就是那些震級(jí)高，破壞性大的地震。放到企業(yè)業(yè)務(wù)中，就是那些變化幅度大，變化金額高的“大石頭”。我們需要的是一套監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，跟蹤需求變化，及時(shí)識(shí)別這樣的“大石頭”，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的前端和后端盡快響應(yīng)。

這里的邏輯就如日本的地震預(yù)警系統(tǒng)：地震發(fā)生后，震源附近的地震儀首先監(jiān)測(cè)到地震波，立刻估算出震源位置、地震強(qiáng)度等，通過(guò)廣播電視、電信運(yùn)營(yíng)商、地震安全服務(wù)廠商等，迅速向公眾發(fā)出地震警報(bào)。地震波每秒傳播幾公里，地震預(yù)警信息每秒傳遞30萬(wàn)公里，兩者之間的速度差讓大眾多爭(zhēng)取幾秒乃至數(shù)十秒的逃生時(shí)間。不要小看這點(diǎn)時(shí)間，訓(xùn)練有素的話，幾秒鐘是足夠關(guān)閉煤氣，逃出家門了。

對(duì)于需求來(lái)說(shuō)，這就是監(jiān)控每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)客戶的需求，發(fā)現(xiàn)顯著變化的端倪，就及時(shí)提醒計(jì)劃、銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品管理等，讓他們確認(rèn)是一次性變化，還是需要調(diào)整預(yù)測(cè)。比如客戶導(dǎo)入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)我們產(chǎn)品的需求會(huì)減少，這從需求歷史就可以看出。我們及早識(shí)別，讓銷售盡快跟進(jìn)客戶，即使挽救不了市場(chǎng)份額，也至少讓客戶把現(xiàn)有的庫(kù)存都消耗掉。如果等到客戶的需求都沒(méi)了，我們手頭一大堆呆滯庫(kù)存，再去找客戶，就太晚了。

我們?cè)谶@里設(shè)計(jì)了一套預(yù)警機(jī)制，通過(guò)監(jiān)測(cè)實(shí)際需求，盡早探知那些關(guān)鍵的需求變化（“大石頭”），及時(shí)驅(qū)動(dòng)銷售判斷未來(lái)需求走向，調(diào)整需求預(yù)測(cè)，并和供應(yīng)鏈一道采取應(yīng)急措施。

案例公司有幾千上萬(wàn)個(gè)料號(hào)，幾百個(gè)客戶。隨著客戶產(chǎn)品生命周期的縮短，客戶的產(chǎn)品頻繁更迭，意味著關(guān)鍵原材料的頻繁更迭，短缺、過(guò)剩的風(fēng)險(xiǎn)都很大。該企業(yè)的挑戰(zhàn)呢，就是沒(méi)法及時(shí)探知變動(dòng)，調(diào)整預(yù)測(cè)，短缺與過(guò)剩并存。

對(duì)于該公司來(lái)說(shuō)，最終的變化，不管大小，都是由具體的客戶開始，即使有多個(gè)客戶在改變，最大的麻煩一定是由其中為數(shù)不多的一兩個(gè)造成。就如人很少給亂棍打死；人總是被其中的一根棍子打死。如果你覺(jué)得你是處于被亂棍打死的境地，八成是因?yàn)槟銢](méi)有識(shí)別那根關(guān)鍵的“棍子”，而這正是真正的問(wèn)題所在。

所以，為了探知變化的根源，一定要落實(shí)到具體的客戶上。也就是說(shuō)，針對(duì)每個(gè)料號(hào)，一定要分解到相應(yīng)的每個(gè)客戶上。這就是我們這里講的料號(hào)—客戶層面。比如一個(gè)料號(hào)有3個(gè)客戶，那么就有3個(gè)料號(hào)-客戶的組合。對(duì)于案例企業(yè)來(lái)說(shuō)，很多料號(hào)只是供應(yīng)給有限的幾家客戶，但料號(hào)-客戶組合也有32000多個(gè)。你當(dāng)然沒(méi)有能力管理這3萬(wàn)多條數(shù)據(jù)；你得層層過(guò)濾，一步步來(lái)縮小管理范圍，就如圖所示。

我們的第一道過(guò)濾器是銷量的變化幅度（百分比）。供應(yīng)鏈有相當(dāng)?shù)娜哂?，比如安全?kù)存，可以有效應(yīng)對(duì)一定幅度的變化；我們需要識(shí)別的是超出一定變化幅度的。比如對(duì)比最近3個(gè)月與之前3個(gè)月的銷量變化，升降超過(guò)15%的只有20000個(gè)左右，占60%的料號(hào)-客戶組合。這里選擇15%作為下限，只是用作例子，具體的下限取決于供應(yīng)商的交期、需求變動(dòng)等因素。比如交期越長(zhǎng)，表明供應(yīng)鏈響應(yīng)能力越弱，能夠有效承受的變化比例就越小；反之亦然。建議大家按照自己行業(yè)、公司的情況來(lái)確定。我們選用3個(gè)月（13周）、6個(gè)月（26周）的需求也是作為示例，業(yè)務(wù)變動(dòng)越劇烈，建議的時(shí)段就越短，比如3周、6周；反之亦然。

對(duì)于這20000多個(gè)料號(hào)-客戶組合，你還是沒(méi)法都當(dāng)做例外來(lái)管理，那就繼續(xù)縮小。于是我們就導(dǎo)入第二道過(guò)濾器：銷貨成本。我們依據(jù)過(guò)去3個(gè)月的銷貨成本，把銷貨成本下降超過(guò)1萬(wàn)元（意味著最多可能有1萬(wàn)元的庫(kù)存積壓）或者上升超過(guò)5萬(wàn)元（意味著可能有短缺）的篩選出來(lái)，得到1700個(gè)料號(hào)-客戶組合。這些變化有顯著的庫(kù)存影響，要么短缺，要么過(guò)剩，因而對(duì)業(yè)務(wù)影響更大，是“大石頭”。

在這里，銷貨成本下降的門檻之所以是1萬(wàn)元，顯著低于上升門檻的5萬(wàn)元，是因?yàn)樵斐纱魷?kù)存的風(fēng)險(xiǎn)不容易被注意到，而短缺呢，我們可以通過(guò)更多的反饋渠道獲知。但不管怎樣，這都是經(jīng)驗(yàn)值，要按照自己公司的情況來(lái)調(diào)整。

圖層層篩選，尋找高影響、高風(fēng)險(xiǎn)的“大石頭”

這1700個(gè)料號(hào)-客戶占總數(shù)的5%，分配給成成百個(gè)一線銷售人員，每人平均一二十個(gè)，可操作度相對(duì)高多了。如果1700個(gè)料號(hào)-客戶組合還有點(diǎn)多的話，我們可提升銷貨成本下降的門檻，比如提升到5萬(wàn)元時(shí)，就得到713個(gè)料號(hào)-客戶組合，只占總數(shù)的2%，但覆蓋了20%的客戶，占了50%的銷貨成本變化。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是“大石頭”，影響大，風(fēng)險(xiǎn)高，需要及時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的銷售來(lái)確認(rèn)需求、管理需求變化、調(diào)整預(yù)測(cè)。同時(shí)，供應(yīng)鏈也要采取行動(dòng)，比如驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商增加產(chǎn)能，應(yīng)對(duì)短缺；或者讓供應(yīng)商停止未完工的訂單，這樣萬(wàn)一出現(xiàn)呆滯庫(kù)存，我們也可能把半成品做成別的產(chǎn)品，最壞的情況下，也只用給供應(yīng)商支付半成品的錢。

這就是個(gè)簡(jiǎn)單的需求變動(dòng)預(yù)警系統(tǒng)，用來(lái)識(shí)別那些重要的需求變化，找到合適的銷售，獲取他們的職業(yè)判斷，以更好地調(diào)整計(jì)劃和執(zhí)行方案。其基本思路是，我們沒(méi)法管理所有的變化；我們得篩選出那些影響最大的“大石頭”，把有限的資源投入到回報(bào)最高的產(chǎn)品、客戶上。當(dāng)然，有些變化我們是知道的，比如季節(jié)性需求，比如促銷，比如新市場(chǎng)、新客戶的開拓，可以把這些很快剔除，讓我們的“大石頭”清單便得更短、更具體。

需要說(shuō)明的是，這不是在客戶層面上針對(duì)這些料號(hào)做預(yù)測(cè)——那會(huì)陷入預(yù)測(cè)顆粒度太小、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度太低的陷阱；這是給相關(guān)的銷售人員提示，讓他們做出判斷：你的客戶在這幾個(gè)料號(hào)上的需求變動(dòng)很大，你知道嗎？這是短暫的變化，還是會(huì)持久？如果持久，未來(lái)的變化會(huì)更大，還是更??？大多少，小多少？要知道，不變的不需要管理；小的變化可以通過(guò)現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程來(lái)對(duì)付；而顯著的變化呢，系統(tǒng)和流程沒(méi)法有效應(yīng)對(duì)，必須有人的介入（組織措施），不但是計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，而且是銷售人員。

還要說(shuō)明的是，這里尋找“大石頭”的過(guò)程，并不是為取代日常的計(jì)劃流程，而是作為日常計(jì)劃流程的補(bǔ)充，即單純從數(shù)據(jù)分析角度識(shí)別影響大、風(fēng)險(xiǎn)高的變化，驅(qū)動(dòng)銷售和供應(yīng)鏈及時(shí)應(yīng)對(duì)。在一個(gè)稍有規(guī)模的企業(yè)，產(chǎn)品動(dòng)輒幾十幾百個(gè)，每個(gè)產(chǎn)品有成十個(gè)規(guī)格、型號(hào)，后面跟著成百成千的客戶時(shí)，把需求歷史分解到產(chǎn)品、型號(hào)、客戶層面，按周排列，包括過(guò)去13周、26周，數(shù)據(jù)量相當(dāng)大，這后面動(dòng)輒就是成十、成百萬(wàn)行的數(shù)字，一般的人根本沒(méi)有能力駕馭這么大的數(shù)據(jù)，建議由計(jì)劃團(tuán)隊(duì)在公司層面統(tǒng)一完成。這也是“從數(shù)據(jù)開始”的一部分。