哈克特集團(tuán)(The Hackett Group)有一個采購管理的發(fā)展模型，把采購分為五個發(fā)展階段，即：確保供料、最低價、總成本、需求管理和全面增值，也代表了從“小采購”到“大采購”的發(fā)展路徑。本文節(jié)選自劉寶紅撰寫的 《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》第4版一書。

　　文/劉寶紅

　　哈克特集團(tuán)(The Hackett Group)有一個采購管理的發(fā)展模型，把采購分為五個發(fā)展階段：確保供料、最低價、總成本、需求管理和全面增值，也代表了從“小采購”到“大采購”的發(fā)展路徑，如圖所示。

　　第一階段是確保有料，采購的角色是采購員，做的是典型的文秘工作。例如在初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師定好要求，采購員下單、跟單、收貨、付款。再如一些小公司，采購量小，談判余地小，采購能確保按時供料就不錯了。

　　在這個階段，采購也談價，但對價格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內(nèi)部客戶實力太強，定規(guī)格、找供應(yīng)商，都是工程師說了算;公司太小，對供應(yīng)商也沒什么議價權(quán);供方市場，市場透明度很高，沒什么談價的余地(例如有些大宗原材料)。

　　內(nèi)部客戶、供方市場的強勢，加上采購人員的能力不足、資源不夠、地位太低，注定這個階段的采購是粗放經(jīng)營，其價值也只能是確保有料了。但正是由于同樣的原因，并不意味著按時交貨率就高。

　　采購管理的五個發(fā)展階段(資料來源：五階段概念來自哈克特集團(tuán)，“大采購”、“小采購”由劉寶紅提出)

　　第二個階段是最低價，采購的角色轉(zhuǎn)為談判員，省錢成為采購的主要指標(biāo)(但這并不意味著交付、質(zhì)量就不重要——這些指標(biāo)都是理所當(dāng)然要滿足的)。在這個階段，企業(yè)會系統(tǒng)地跟蹤、比較價格，統(tǒng)計采購節(jié)支，談判降價成為采購績效的重要組成。跟第一個階段一樣，最低價階段還是典型的“小采購”。

　　但是，采購價只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往以別的成本為代價。例如采購部門很便宜地買了臺設(shè)備，得到嘉獎，但使用、維修成本太高，最終卻由運營部門買單。這就要考慮總成本，即采購發(fā)展的第三個階段。相應(yīng)地，采購的角色也從簡單的持幣購物，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商和供應(yīng)鏈管理，兼顧運輸、倉儲、關(guān)稅、匯率、使用、回收等，對公司的影響更大、更全面。

　　總成本的概念看上去挺簡單，那為什么能做到的公司不多呢?

　　首先是專業(yè)分工的問題。工業(yè)化的特點是專業(yè)分工，例如采購、物流、生產(chǎn)、設(shè)計、銷售由不同的部門來負(fù)責(zé)，分工明確，專業(yè)化程度高，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個職能;而熟悉多個職能的通才呢，又往往卻沒法做得很深，只知皮毛而難以真正全局優(yōu)化。部門之間壁壘森嚴(yán)，部門指標(biāo)驅(qū)動下，每個部門都沖著自己的目標(biāo)去，注定以總成本為目標(biāo)的全局優(yōu)化難以實施。專業(yè)分工越細(xì)，部門壁壘越深，總成本優(yōu)化就越難。

　　其次，總成本要考慮的變量太多，很難通盤優(yōu)化。比如，采購員知道采購次數(shù)多，單次采購量就小，采購單價就高;一次采購量大，單價是下來了，但庫存積壓太多，庫存成本就高。這好辦，經(jīng)濟(jì)訂貨量模型可以解決問題。加入運輸模式，海運便宜但運期長、庫存高，空運快但成本高;運費上，又有固定和浮動部分，你又如何優(yōu)化?這還只是購置費用。如果再加上使用、維修、回收等成本，模型的構(gòu)建和優(yōu)化是難上加難。如果還要考慮質(zhì)量成本、機(jī)會成本等難以準(zhǔn)確量化的因素，總成本最優(yōu)化的難度，可想而知。

　　既然這么難，那為什么又有那么多的企業(yè)推行總成本呢?原因很簡單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要強。這跟很多商業(yè)問題一樣，我們可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到最優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即便只達(dá)到次優(yōu)化，也會為企業(yè)增值或節(jié)支不少。

　　上述三階段側(cè)重于供應(yīng)方面。簡單地說，就是需求確定后，采購以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足需求，但對需求是怎么確定的影響有限。這樣，采購是事后管理，更多的是執(zhí)行彌補。之所以供應(yīng)方面的問題這么多，往往是因為需求管理不到位。比如需求計劃做得不好，緊急需求就多，相應(yīng)的趕工加急就多;設(shè)計沒優(yōu)化，可制造性差，成本就做不低，速度就做不快。

　　在執(zhí)行層面掙扎多年后，采購意識到，“攘外必先安內(nèi)”，要盡早介入需求定義階段，督促、幫助做好設(shè)計、計劃工作，通過理順需求來理順供應(yīng)。這就是采購的第四個臺階，即管理需求。

　　在供應(yīng)鏈上，每個職能都扮演兩個角色：客戶和供應(yīng)商。就采購而言，相對供應(yīng)商是客戶，但相對內(nèi)部用戶來說，就成了供應(yīng)商。采購做得不好的公司，就是我們這里講的“小采購”，采購主要扮演的是客戶的角色;采購做得好的公司，也是我們這里講的“大采購”，采購也意識到其內(nèi)部供應(yīng)商的角色，從而扮演內(nèi)部銷售的角色，積極主動地理解需求、管理需求、影響需求。

　　可以說，采購不光是采購，采購是采購與銷售的結(jié)合體。這在技能上對采購有更高的要求，不但要能“攘外”，而且要能“安內(nèi)”。要知道，“攘外”是跟供應(yīng)商打交道，相對容易，說服不了還可以壓服，通過轉(zhuǎn)移問題來解決問題;“安內(nèi)”是跟內(nèi)部客戶打交道，往往更困難，主要得說服，對領(lǐng)導(dǎo)能力的要求更高，必須通過解決問題來解決問題。

　　談完了第四個階段，即管理需求，通過理順需求而理順供應(yīng)，我們接著探討采購的第五個階段，也是最高階段，全面增值。

　　行業(yè)分工越來越細(xì)的情況下，供應(yīng)鏈上的增值活動越來越多地發(fā)生在供應(yīng)商處。只有買得好，才能賣得好。特別是在合同加工業(yè)，人工成本都差不多，能否接到單，采購拿到的材料價格至關(guān)重要。至于輕資產(chǎn)的電商、貿(mào)易、新零售企業(yè)，采購的重要性就更加不言而喻。

　　有些公司說，我們的采購處于“全面增值階段”，的確關(guān)系到公司的存亡，因為市場競爭白熱，采購買不好，銷售就賣不好。采購的壓力山大，但是，采購的能力有限，資源不足，解決問題的手段呢，還停留在第二個階段的價格談判，通過轉(zhuǎn)移問題來解決問題。

　　美國的汽車行業(yè)可謂代表：整車廠致力于壓榨供應(yīng)商的最后一個銀元，結(jié)果是雙方關(guān)系惡化，勢同水火。長期下來，整個美國汽車行業(yè)面臨崩潰。原因很簡單：采購的全面增值不是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、解決問題來降低供應(yīng)鏈成本，改善交付和質(zhì)量，而是通過強勢做法，轉(zhuǎn)移問題到供應(yīng)商處。采購的失敗在于沒法打造一流的供應(yīng)鏈，公司自然也就沒法在鏈與鏈的競爭中勝出。

　　上述五個階段很難割裂，五個階段的事其實采購都在做。比如整體處于全成本階段，并不是說采購就不催貨，不砍價;采購當(dāng)然也在試著管理需求、全面增值。關(guān)鍵是主要資源花在哪個階段：在采購強的公司，更多的資源是花在高階段的事上，是“大采購”;在采購弱的公司，采購更多的是做低階段的事，是“小采購”。

　　這五階段的事情中，什么事情最重要?這是二十多年前，我剛到硅谷工作，我的法國總監(jiān)問大家的問題。答案是：確保有料。要知道，采購的最本質(zhì)任務(wù)，就是滿足內(nèi)部客戶的需求，離開了確保有料，皮之不存，毛將焉附，多好的價格都是白搭。