我們知道，企業(yè)獲取資源的方式有兩種：要么自己做，垂直整合，重資產;要么供應商做，市場方式，輕資產。兩者的關系是，企業(yè)選不好、管不好供應商，沒法有效通過市場方式獲取資源，就轉向垂直整合，以重資產方式的獲取資源。本文摘自《供應鏈管理：實踐者的專家之路》一書。

　　文/劉寶紅

　　供應商選不好、管不好，有些的確是情況特殊，比如資產的專用性強，雙方高度博弈，交易成本太高，采購方就不得不垂直整合。當技術處于新興階段的時候，這種情況比較常見。比如在電動車領域，特斯拉和比亞迪這樣的整車廠垂直整合度高，建有自己的電池廠，就是這種情形。但是，更多的時候呢，卻是管理方式簡單粗放，沒法有效理順供應商關系，約束博弈，共擔風險，共享成就。

　　如圖1，當雙方的利益訴求能夠清晰表述，一是一、二是二，我們會通過合同來約束雙方的博弈;當雙方訴求有很多不確定性，沒法清晰表述時，我們就得借助關系來約束雙方行為。持幣購物是百分之百地靠合同約束，采購方不承擔任何重資產風險，但管控力度也最弱;垂直整合是百分之百地靠關系約束，采購方的管控力度最強，但也承擔全部的重資產風險;兩個極端之間還有好幾種形式，我們這里總結為協(xié)作關系、競合關系、代工關系。

　　換個角度看，持幣購物完全依賴市場機制，有選擇、沒管理：供方市場充分競爭，需求可清晰描述，這個供應商不行，換一個就得了。相反，垂直整合則完全依賴管理行為，沒選擇、有管理：這活兒歸自己的工廠做，你沒有選擇的余地，不喜歡也得想辦法跟工廠協(xié)作，把問題解決了。從完全靠市場機制調節(jié)，到完全靠內部管理協(xié)調，中間有很多組合，究竟多少靠市場，多少靠管理，取決于采購方的管理能力，也就是如何有效約束供應商的博弈。

　　圖1 從垂直整合到持幣購物，中間有很多選擇

　　(1)協(xié)作關系

　　協(xié)作關系下，需求的不確定性很大，很難通過合同來描述，合同的約束力有限，供應商的行為更多地需要協(xié)作意愿、長期關系來約束?！瓣P系”在這里就是“社會契約”，讓供應商不計較一時的得失，為更大更長遠的目標共同努力。協(xié)作關系下，雙方的互動很頻繁，雙方的溝通障礙少。

　　協(xié)作關系有三點要求，我們在以后還會詳細談到：(1)長期關系，供應商的短期損失可以在長期得到回報;(2)供應商的數(shù)量有限——協(xié)作關系需要大量的資源來維護，我們沒法跟每個供應商都建立協(xié)作伙伴關系;(3)共同解決問題，而不是把問題轉移給供應商。

　　企業(yè)管理能力不足的時候，上述三點一點也做不到：供應商選不好、管不好，所以一直在找供應商，導致供應商數(shù)量膨脹;沒有能力推動內部職能協(xié)作解決問題，就把問題轉移給供應商;沒有能力做出長期承諾，短期關系就盛行。所以即便是協(xié)作關系，也是暫時的，很快會變成競合關系。

　　(2)競合關系

　　競合關系下，雙方面臨的不確定性相當大，不能清晰地通過合同來約束;雙方的互信不夠，也不能完全基于關系來約束行為。供需雙方互相依賴，互相提防，邊打斗，邊合作。供應商關系中，競合關系最為挑戰(zhàn)，對采購方的管理能力要求也最高。

　　作為解決方案，我們要么改善商務關系，把競合關系轉化為協(xié)作關系;要么推動設計的標準化、模塊化、系列化，把競合關系轉化為代工關系或持幣購物。但企業(yè)的管理能力不足時，兩條路都走不通，那就要么繼續(xù)在競合關系下掙扎，要么就垂直整合。

　　(3)代工關系

　　代工關系下，雙方的合作界面相當清楚，但沒有持幣購物那樣簡單;不確定性有，但相當?shù)?，雙方的關系可以主要通過合同來約束。跟持幣購物不同的是，供應商需要按照采購方的要求來定制，雙方的互動也比持幣購物更多。

　　代工關系下，理想的情況是采購方沒有進入制造領域的意圖，代工商沒有推出自有品牌的計劃，雙方的能力互補，競爭關系較弱，協(xié)作基礎較強。但即便是這樣的理想情況下，雙方都不想互相綁定，采購方在尋找更好的代工商，代工商也在尋找更多的客戶。這種表面上的整體均衡，經?？赡茏?yōu)榫植康牟痪?，比如產品升級換代，需求的不確定性增大;工藝鎖定了，代工商的議價能力增加;代工商想推出自有品牌，跟采購方競爭等，都可能變成競合關系。

　　可以說，在供應商關系中，競合關系是常態(tài)。協(xié)作關系處理不善，可能惡化成競合關系;產品、技術升級換代，需求的不確定性增加，原來的持幣購物、代工關系也可能復雜化，成為競合關系。企業(yè)管理能力不夠，協(xié)作關系建立不起來，競合關系又擺不平，結果就是要么繼續(xù)輕資產，承受供應風險;要么轉向垂直整合，以承擔重資產風險為代價。

　　就拿京東的自建物流來說，隨著業(yè)務的發(fā)展，跟物流商的競合關系難以有效管理，京東就自建物流，重資產進入物流領域;重資產不是最經濟的解決方案，成本做不低，京東物流最終被剝離。這一詳細過程，我另有專文闡述。這里的問題是，京東能否避免這樣的輪回?

　　其實，京東的問題跟別的領先企業(yè)沒什么本質不同，那就是供應商的能力沒法支撐業(yè)務發(fā)展，而為了改善能力，勢必需要投入專屬性強的資源，主要是固定資產。為什么有的企業(yè)能夠通過供應商得到這樣的資源，而有的企業(yè)則陷入垂直整合，最終又不得不剝離重資產的輪回?

　　就拿智能手機來說，蘋果垂直整合了一部分能力，比如芯片設計;但對于生產制造，卻一直堅持輕資產的戰(zhàn)略。蘋果的需求相當復雜，不確定性非常大，資產的專用性強，他們是如何管理競合關系，轉變?yōu)閰f(xié)作關系呢?我想其中一個重要因素是蘋果的供應商和供應鏈管理能力更強，而且愿意分擔一些重資產風險，比如買斷產能、提供設備、給供應商一定的業(yè)務承諾等。

　　也就是說，在持幣購物和垂直整合之間，蘋果這樣的公司找到了第三條路;京東、亞馬遜這樣的企業(yè)供應商管理能力更弱，結果就走上重資產之路，承擔了更多的風險，付出更大的代價。

　　重資產決策動輒涉及大筆的投資，后面有很復雜的原因，我不想也不能夠一一分析。我發(fā)現(xiàn)的共性是，最終選擇輕資產的企業(yè)一般比較成熟，管理能力強，在供應商管理上能采取差異化的做法;而走重資產垂直整合之路的呢，管理能力一般更弱，對待供應商非黑即白，在尋找第三條路上能力不足。很多新興企業(yè)屬于后者，他們強于業(yè)務模式創(chuàng)新而弱于供應鏈運營，在供應鏈運營上吃的虧、受的罪還不夠多，在重資產上試了很多錯。