每一個公司都有各種各樣的領導者，尋找一個公司的管理者或者領導者是一件很頭疼的事情。根據(jù)我們以往的經(jīng)驗，大多數(shù)人會覺得領導應具有出眾的業(yè)務能力、管理能力以及良好的個人素質(zhì)，包括誠信、協(xié)作、溝通等方面。

    當你在自己所處企業(yè)中掃描隱藏的領導者，能發(fā)現(xiàn)的人才很少。有時因為偏見、性別、性格等原因，這些人會被忽略。另外一方面，其他人可能會因為不同的背景，不愿意承擔重任，或者忽視了標準的發(fā)展道路，而被過濾掉。不管原因如何，當被過濾掉之后，這就浪費掉了一個機會，而且還會讓人感到孤獨和消極。

    為了發(fā)現(xiàn)那些不在晉升名單上的有才能的候選人，公司需要使用更為嚴格、更好的尋找工具。關鍵是要積極努力的出擊，而不是只看到那些浮在表層的人。很多公司中潛在的具有領導能力的人的數(shù)量比被發(fā)現(xiàn)的領導人數(shù)量要多。有些人很快便得到了公司的認可，一路攀升，并將其升級為自我價值的實現(xiàn)。其他的人則由于種種原因，錯過了快速升職的道路。其中有一些人會離開這個團隊，去尋找新的公司。剩下的部分人則止步不前，沒有充分發(fā)揮潛力。無論選擇哪種方式，他們能夠帶給公司的知識、技能、正能量甚至是收益等都消失了。

根據(jù)經(jīng)驗，潛在的領導者被忽視的常見原因有三個。第一個原因是公司的組織結(jié)構(gòu)，在公司里，人才很容易被隱藏或被淹沒在嘈雜的組織結(jié)構(gòu)中。比如一個公司有各種各樣的部門，甚至還有分部等，他們表現(xiàn)出了領導的潛能，但由于高級管理人員的層層掩蓋，才沒有被提拔。有才能的領導者不被注意的

    另一個原因，是因為選舉過程中出現(xiàn)的偏見。大多數(shù)公司的管理者盡管努力營造多元化和包容性的企業(yè)文化和公司氛圍，但仍傾向于獎勵和提拔更像自己、與自己志同道合的人，同時忽視掉那些具有領導能力的人。最后，高級領導人在尋找接班人時，狹隘地傾向于找自己人。一旦這種觀念形成，無形之中一大部分人就自然而然的被過濾掉了，這往往就會忽視掉那些潛在的有領導才能的人。

    如何找到潛在的領導者？找到具有領導才能的員工，不僅需要收獲人才，還要包括“主動出擊”、“旁敲側(cè)擊”和“深入突擊”的方法，這些方法更積極主動。同時也可以鼓勵潛在領導者毛遂自薦，并深入了解他們生活和工作的環(huán)境。

    “主動出擊”：當潛在的領導人不想自薦或沒有遵循組織傳統(tǒng)階梯路徑時，公司必須積極尋求他們。一個簡單但有效的方法，是讓管理人員高效地掃描那些目前不在名單上的出色個人。這迫使他們必須擺脫一些現(xiàn)有的偏見。比如說在特定地區(qū)表現(xiàn)出色的人，可以有針對性地考察。一旦選入領導人名單，下一步就是設計出一種量身定做的方法來發(fā)展他們，看他們到底是否合適做管理層或者領導層。

    “旁敲側(cè)擊”：主動出擊是主動地使用新的方法來尋找隱藏的領導者，“旁敲側(cè)擊”則是使用各種鼓勵和獎勵來讓他們毛遂自薦。比如可以設計一些創(chuàng)新獎、激勵性領導獎、解決問題獎等獎項來挖掘無名人才。“旁敲側(cè)擊”需要選擇合適的鼓勵或激勵制度，知道自己需要什么樣的領導屬性，并相應地設計程序。如果引起了候選人的期望，卻發(fā)現(xiàn)他們不符合公司的要求，這只會適得其反。

    “深入突擊”：找出潛在人才的第三種方式是更深入、更廣泛、更全面地挖掘工作環(huán)境——我們可以稱之為“深度突進”。這樣做的前提是，比起讓高層認可，其領導能力在同行和下屬面前表現(xiàn)的更為明顯。簡單一點的方法，要求組織內(nèi)提名具有特殊才能的同事，然后與提名人員面試，以便更多地了解其潛在的領導優(yōu)勢。復雜一點的方法是使用社交網(wǎng)絡分析來繪制組織內(nèi)真實社交網(wǎng)絡的準確畫面，這與組織結(jié)構(gòu)圖中寫下的正式角色和過程往往是截然不同的。一旦領導知道這些人是誰，他們就可以更廣泛地評估他們的潛力。

    這里提出的三種方法可以在現(xiàn)有的活動上增加，并可以相互配合或獨立使用。組織領導人首先要考慮什么是文化上可接受的和技術上可行的，需要一個什么樣的潛在領導，并應該測試不同的方法，并在他們學習時進行改進。承認被忽視的領導人可以通過更加積極的努力來確定，高管就應該能夠重塑領導文化，增加現(xiàn)有人才，節(jié)省招聘成本，提高保留率，為企業(yè)帶來更多的收益，創(chuàng)造更大的價值。