“大采購”從管理需求開始，圍繞需求找到合適的供應(yīng)商（戰(zhàn)略尋源），圍繞供應(yīng)商管理好它們的績效（供應(yīng)績效）。要知道，任何職能都有兩個(gè)功能：服務(wù)功能和監(jiān)督功能。一個(gè)職能存在，根本原因其服務(wù)功能，即內(nèi)部或外部客戶有需求，需要這個(gè)專業(yè)的職能來滿足。對(duì)采購來說，這就是設(shè)計(jì)、營銷和其他有需求的職能。

    在很多“小采購”公司，采購在服務(wù)功能上乏善可陳，凸顯出來的就是監(jiān)督功能。而這讓“小采購”更加成為眾矢之的，在企業(yè)里的地位更低。

    有位朋友說他們公司做了個(gè)調(diào)查，看哪個(gè)職能部門最不受待見。榮登榜首的當(dāng)然是財(cái)務(wù)，因?yàn)樨?cái)務(wù)天生擔(dān)負(fù)很大的監(jiān)督功能（君不見，在財(cái)務(wù)總監(jiān)的眼里，每個(gè)人都是犯罪嫌疑人）。榜眼呢，有點(diǎn)意外，是供應(yīng)鏈（采購是其主體職能之一）。我想這除了供應(yīng)鏈沒法有效滿足內(nèi)部客戶需求外，采購扮演的監(jiān)督者角色應(yīng)該也是原因之一。

    忽視服務(wù)功能，采購?fù)统蔀楹戏ê弦?guī)的“看門狗”。這從采購職能的匯報(bào)線上可見一窺：如果采購職能匯報(bào)給負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事等的副總，可能意味著采購的監(jiān)督功能突出，十有八九是“小采購”，你可要多個(gè)心眼，這八成不是你學(xué)本事的地方。我到有些非制造企業(yè)，就發(fā)現(xiàn)有采購匯報(bào)到CFO的情況。顯然，這些企業(yè)把采購當(dāng)成個(gè)花錢的主，沒有意識(shí)到采購在管理供應(yīng)商這一戰(zhàn)略資源。

    當(dāng)然，或許這也是因?yàn)檫@些企業(yè)不缺錢吧——凈利潤都30個(gè)點(diǎn)左右了（看清楚了，制造業(yè)的朋友們，是凈利潤，跟你們那12%的毛利比比看），把錢花對(duì)，或許比把錢花好更重要吧。前者只需要發(fā)揮監(jiān)督功能，是“小采購”的拿手好戲；后者則需要做“大采購”，包括管理需求、戰(zhàn)略尋源和供應(yīng)績效管理。

圖1“大采購”從需求管理開始

    作為采購職業(yè)人，你是到那些監(jiān)督功能為主，但收入可能更高的“小采購”公司；還是到那些服務(wù)功能為主，不過日子可能更艱苦的苦哈哈公司，這可跟是做在自行車上笑，還是坐在寶馬上哭有的一拼啊。

    拿英國石油公司（BP）為例，就如圖所示，“大采購”做的就是這三大塊的事：管理需求（需求規(guī)劃）、找到合適的供應(yīng)商（戰(zhàn)略尋源）和管理總體供應(yīng)績效（管理供應(yīng)商）。你能清晰地看到，這是圍繞供應(yīng)商（戰(zhàn)略尋源和績效管理），從需求管理開始，到滿足需求結(jié)束（管理供應(yīng)績效），一個(gè)完整的生命周期。在這個(gè)周期里，你根本看不到訂單層面的多少事情。這也容易理解：需求理順了，供應(yīng)商層面的問題解決了，訂單層面的絕大多數(shù)問題就自然解決了，剩下的可以通過電子商務(wù)自動(dòng)化，例外呢，則由采購員、質(zhì)檢員、催貨員等處理。

圖2英國石油公司（BP）構(gòu)建市場導(dǎo)向的“大采購”

    對(duì)于很多本土企業(yè)來說，采購在管理需求、找供應(yīng)商（戰(zhàn)略尋源）和管理供應(yīng)商績效方面都不到位。特別對(duì)于大型國企、央企來說，部門壁壘森嚴(yán)，采購處于下游，介入需求管理非常有限；供應(yīng)商績效管理也很不扎實(shí)，因?yàn)楣芾泶址牛?yīng)商的績效數(shù)據(jù)搜集困難；雖說采購的主要任務(wù)是招投標(biāo)（尋源的一種方式），但也做得乏善可陳?？梢哉f，在向"大采購"的邁進(jìn)的過程中，國有企業(yè)的路最長，也最艱難。

    對(duì)于非國有企業(yè)來說，市場生存壓力大，轉(zhuǎn)化為年復(fù)一年的降本指標(biāo)。采購沒法驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)、質(zhì)量，以推進(jìn)設(shè)計(jì)優(yōu)化、流程優(yōu)化來降本，就只有在談判降價(jià)上一路走到天黑。在這種情況下，戰(zhàn)略尋源就成了談判降價(jià)過程中的籌碼，或者說被談判降價(jià)綁架：滿足降本目標(biāo)的就是——好供應(yīng)商、“戰(zhàn)略”供應(yīng)商；滿足不了的就成為淘汰對(duì)象，或者威脅淘汰的對(duì)象。這注定戰(zhàn)略尋源是扭曲的，難以從全成本的層面來優(yōu)化；也注定了在后續(xù)管理上，供應(yīng)商的很多績效問題是無解的。用一個(gè)公司的質(zhì)量人員的話說，（在最低價(jià)驅(qū)動(dòng)下）采購找到的供應(yīng)商，都是（質(zhì)量眼里的）淘汰供應(yīng)商，你說質(zhì)量問題、交付問題能解決嗎？

    同樣，因?yàn)槭袌鰤毫Υ螅N售在非國營企業(yè)天然處于強(qiáng)勢地位，使得采購在需求管理上舉步維艱。在這些企業(yè)，采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營既是受害者，也是施害者。他們先是被銷售扣做人質(zhì)：銷售啥單都接，不管從采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營（成本）的角度來看是否值得做；在與銷售的較量中，幾乎毫無懸念，采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營沒有贏的希望。迫于壓力，采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營就只有“死給你看”的份，不計(jì)工本地往出做。結(jié)果生意是做成了，但沒賺到錢；即使賬面上賺了，都賺進(jìn)庫存里去了。救火成常態(tài)，逐漸地，采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營也是死豬不怕開水燙，反正個(gè)個(gè)都是急單，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，“要貨沒有，要命一條”，做到哪一步算哪一步。于是采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營就把銷售扣做人質(zhì)，公司初創(chuàng)時(shí)期的以客戶為中心，逐漸被部門利益所取代，職能之間摩擦不斷。而采購呢，既管不好需求，也管不好供應(yīng)，注定在“小采購”的泥淖里繼續(xù)打滾。

    在技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，上述的博弈也在發(fā)生，不過是把銷售換為設(shè)計(jì)。這一方面是設(shè)計(jì)和銷售太強(qiáng)勢，另一方面是采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營的能力不夠，沒法撐起企業(yè)運(yùn)營鐵三角的一角。我們知道，企業(yè)運(yùn)營離不開三件事：（1）研發(fā)設(shè)計(jì)出好產(chǎn)品；（2）營銷賣個(gè)好價(jià)錢；（3）供應(yīng)鏈運(yùn)營以合適的成本生產(chǎn)出來（采購是供應(yīng)鏈的主力）。價(jià)值的驅(qū)動(dòng)器是營銷和研發(fā)，他們?cè)O(shè)計(jì)不出好產(chǎn)品、賣不掉，別的都是白搭。如果讓我選擇的話，我寧可選擇設(shè)計(jì)或營銷主導(dǎo)一個(gè)公司，也不會(huì)選擇采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營。為什么？設(shè)計(jì)和營銷會(huì)以銷售額和利潤最大化為驅(qū)動(dòng)，這樣問題多多，因?yàn)橛谐杀竞蛶齑娴膯栴}沒考量；但如果讓采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營主導(dǎo)的話，最理想的公司就是只生產(chǎn)一種產(chǎn)品、產(chǎn)品只有一個(gè)零件、只有一個(gè)客戶和供應(yīng)商，這樣成本和庫存最優(yōu)。但大家都知道，這樣的公司早就破產(chǎn)了。所以，以營銷和設(shè)計(jì)為代表的需求端，要和采購與供應(yīng)鏈運(yùn)營的供應(yīng)端平衡。

    而這種平衡不能全靠領(lǐng)導(dǎo)重視來建立；采購跟供應(yīng)鏈要練內(nèi)功，打鐵先得自身硬，精于本業(yè)，給公司創(chuàng)造更多的價(jià)值，才能贏得營銷和設(shè)計(jì)的尊重。我訪問過一些私企，采購的負(fù)責(zé)人大都是老板非常信任的人擔(dān)任，有的是跟老板一路打拼上來，老板的支持不可謂不大，而設(shè)計(jì)、營銷往往是外來的職業(yè)人，但采購還是典型的“小采購”，除了催貨，沒法在平衡供應(yīng)與需求上增加更多價(jià)值，那也就只能繼續(xù)掙扎，在公司扮演三等公民。

    解決方案呢，不是老板更多的重視，而是采購要向“大采購”過渡，即管好需求、選好供應(yīng)商、管好供應(yīng)商，成為企業(yè)“鐵三角”的有效一角，支持、平衡需求管理，為公司增加更多的價(jià)值。