我們知道，供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶之間的商業(yè)流程和商務(wù)關(guān)系的集成管理，以給客戶更具價值的產(chǎn)品、服務(wù)和信息，同時最小化供應(yīng)鏈的成本。最簡單的供應(yīng)鏈是一層關(guān)系：一個客戶和一個供應(yīng)商；復(fù)雜的供應(yīng)鏈則可能有多重客戶、多重供應(yīng)商關(guān)系，從而在客戶端有直接客戶和最終客戶的說法，在供應(yīng)商端有一級供應(yīng)商和二級、三級供應(yīng)商的說法，形成多重供應(yīng)鏈。

拿蘋果公司的iPhoneX為例。就生產(chǎn)環(huán)節(jié)講，富士康給蘋果做生產(chǎn)組裝，是蘋果的直接供應(yīng)商（也叫一級供應(yīng)商）；臺積電、三星給富士康供應(yīng)芯片，是富士康的直接供應(yīng)商、蘋果的二級供應(yīng)商；我曾就職過的公司給臺積電和三星提供制造設(shè)備，是臺積電和三星的直接供應(yīng)商、富士康的二級供應(yīng)商、蘋果公司的三級供應(yīng)商。就銷售環(huán)節(jié)講，蘋果公司是供應(yīng)商，供貨給電信商；電信商進一步供貨給自己的門店；然后iPhone到了消費者（最終客戶）的手上。

在上面的供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品是從供應(yīng)商的供應(yīng)商流向客戶的客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動。供應(yīng)鏈管理實際上是對產(chǎn)品流、信息流、資金流的集成管理。

　　圖1供應(yīng)鏈管理是三流集成

產(chǎn)品流與信息流

顧名思義，產(chǎn)品流是產(chǎn)品的物理流動，涉及采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸?shù)?。其管理重點是以最經(jīng)濟、有效的方式采購、制造、運輸和銷售產(chǎn)品。例如對零售業(yè)巨頭沃爾瑪而言，在哪里選擇供應(yīng)商，在哪里設(shè)置一級配送中心、二級配送中心，在哪里開店，都得考慮生產(chǎn)、倉儲、運輸、銷售的綜合成本是否最低。產(chǎn)品流是供應(yīng)鏈的根本。供應(yīng)鏈之所以存在，是因為有產(chǎn)品流。

從概念上講，物流是產(chǎn)品流的重要部分，但又不是產(chǎn)品流的全部。物流說到底是把產(chǎn)品從A地搬到B地（或許有點過于簡化），本身并不對產(chǎn)品增值。例如一臺電腦，不管是在北美還是大陸，它總是一臺電腦，不會因為從北美搬到大陸就增加功能或性能更優(yōu)。增加庫存時間、庫存地點也是。這也是為什么豐田生產(chǎn)系統(tǒng)力求零庫存，把二次搬運減到最低等。而產(chǎn)品流還包括增值的生產(chǎn)過程，例如在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)，設(shè)備布局、工藝流程等都屬產(chǎn)品流的范疇。

反過來講，產(chǎn)品流也不是物流的全部。物流不但包括產(chǎn)品的流動、存儲，也包括與之而來的信息流等。這兩個概念用英語來表達就很清楚：產(chǎn)品流是MaterialFlow或ProductFlow，直譯過來，就是物料或產(chǎn)品的流；而物流對應(yīng)的英語是Logistics，傳統(tǒng)上被譯作“后勤”，“物流”一詞據(jù)說是來自日語。產(chǎn)品流和物流在字面上容易混淆，但產(chǎn)品流與后勤則很清楚地不是一回事，你就知道這產(chǎn)品流和物流不能等同使用。

說完產(chǎn)品流，再說信息流。信息流與產(chǎn)品流、資金流結(jié)伴而行，可以說是供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)，支配產(chǎn)品流和資金流的運作。舉個簡單的例子：你要寄一個包裹，填寫的表格就是為溝通信息。包裹的流動形成產(chǎn)品流，表格的流動則形成信息流。表格支配著包裹的流動。對一個多重的復(fù)雜供應(yīng)鏈，信息的有效流動非常重要，也往往比產(chǎn)品流更難管理。例如你問有經(jīng)驗的進出口人員，他們八成會說，單據(jù)比產(chǎn)品更難對付（單據(jù)構(gòu)成信息流）。如果出問題，八成便是單據(jù)出了問題，要么是單據(jù)丟失，要么是與實際貨量不符，要么是地址有問題，要么是格式不符合入關(guān)要求。

再比如你寄的包裹丟了，其實包裹本身真正丟掉的概率很低——它總是在地球的某個角落；丟掉的是單據(jù)，或者說單據(jù)與包裹分離，是個信息流問題。在質(zhì)量管理中，大多質(zhì)量問題不是單純的制造問題，而是信息問題，例如貨量不準、貨號出錯、包裝不妥、標簽出錯、質(zhì)量檢驗證書沒附上等，都是信息問題而不是實物問題。而需求預(yù)測信息沿供應(yīng)鏈傳遞時出現(xiàn)的失真，歷來都是供應(yīng)鏈管理的老大難，會在后文詳述。

對于供應(yīng)鏈管理來說，我們更多的時候是在跟信息流打交道，特別是職位越高，工作對象越是信息流。信息流來自信息的流動，而信息則來自于數(shù)據(jù)。如何確保數(shù)據(jù)的準確性，并從中提煉出合適的信息，是管理者的一項重要任務(wù)。用羅技科技（Logitech）前供應(yīng)鏈副總裁DennisArnow的話來說，就是作為高級管理者，他最關(guān)注的是數(shù)據(jù)。是的，身處供應(yīng)鏈管理金字塔的塔頂，數(shù)據(jù)、信息才是對供應(yīng)鏈的綜合掌控。沒有合適的數(shù)據(jù)和信息，就談不上供應(yīng)鏈管理。這也是為什么供應(yīng)鏈的改進經(jīng)常和信息系統(tǒng)的實施、改進分不開。比如從2005年開始，英特爾開始公司范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，以提高客戶服務(wù)水平，同時降低庫存和成本。與之結(jié)伴而行的公司的IT部門。識別問題、分析問題、做出決策，都離不開IT系統(tǒng)的支持。供應(yīng)鏈再造，往往要求對IT系統(tǒng)的再造。

說到信息流，就不得不提信息技術(shù)。長期以來，人們經(jīng)常把信息流問題與信息技術(shù)問題等同。其實信息流不暢通有信息技術(shù)方面的問題，但更多的是人為因素。舉個簡單的例子：別的公司都用電子郵件了，這家公司還用雞毛信，那是個典型的技術(shù)問題。但是，即使IT幫助安裝了電子郵件系統(tǒng)，公司各部門、人員之間還是不共享信息，那則是人為壁壘問題。在供應(yīng)鏈里，出于種種商業(yè)考量，公司與公司、部門與部門、人與人之間并不愿意分享信息，是造成供應(yīng)鏈低效的一大原因。例如供應(yīng)商擔心采購方利用自己的生產(chǎn)信息要求降價，或泄露給供應(yīng)商的競爭對手，就不允許采購方的技術(shù)人員訪問自己的生產(chǎn)線，影響了質(zhì)量問題的順利解決。

信息技術(shù)可以降低信息處理和傳遞的成本，并減小傳遞時的失真，但沒法克服供求各方的人為壁壘（即商業(yè)問題）。商業(yè)問題需要商業(yè)解決方案。依賴信息技術(shù)只能是緣木求魚，例如實施了ERP系統(tǒng)，就希望很多供應(yīng)鏈問題迎刃而解，其實是ERP系統(tǒng)實施失敗的一大原因。比如上世紀八九十年代，ERP剛傳入中國，一些大型企業(yè)導(dǎo)入ERP，希望能解決公司的各種問題。但因為業(yè)務(wù)流程不清楚、部門關(guān)系不順暢，這些ERP實施大都以失敗告終。

我有一些客戶，有的規(guī)模都達到年營收100億左右，還沒有ERP，信息流異常低效，比如圍繞訂單操作，動不動就有幾十成百個采購員，典型的人海戰(zhàn)術(shù)。談到很多問題的時候，他們常用的一句話是“上了ERP后就好辦了”，讓人不由得聯(lián)想起莫泊桑的小說《我的叔叔于勒》中的一句話“如果于勒竟在這只船上，那會叫人多么驚喜呀”——你知道，于勒在那條船上時，并沒有解決問題。我給他們解釋，供應(yīng)鏈的一些根本問題，比如流程不健全、部門之間欠缺協(xié)作是商業(yè)問題，上了ERP也在那兒，甚至更嚴重：上ERP系統(tǒng)前，員工的敵人只有一個，即低效的流程；上了系統(tǒng)，他們的敵人反倒多了一個，不但要繼續(xù)跟不合理的流程作斗爭，而且要和不合理的系統(tǒng)作斗爭——當流程不合理時，標準的系統(tǒng)就注定很難合理，問題只能更多。這也是為什么ERP實施失敗的悲劇多多，“不上ERP等死，上ERP找死”。

可喜的是，這幾年來，ERP實施失敗的悲劇越來越少。根本原因在我看來有二：其一，本土企業(yè)的管理水平有了顯著的提升，業(yè)務(wù)流程比以前更規(guī)范；其二，更重要的是，企業(yè)認識到信息系統(tǒng)沒法解決流程問題，愿意花錢來理順業(yè)務(wù)流程——以前實施ERP時，一談到業(yè)務(wù)流程梳理，企業(yè)總覺得自己能夠?qū)Ω?，不愿意花費大筆經(jīng)費給第三方，不過如果能理順的話，為什么沒理順呢？現(xiàn)在企業(yè)終于認識到，這筆錢是應(yīng)該花的。在北美，IT項目的費用中，一半以上是花在非IT系統(tǒng)本身，而是花在流程梳理等上面。

產(chǎn)品流的最大挑戰(zhàn)不是生產(chǎn)、運輸或倉儲，而是供應(yīng)鏈的透明度，即在供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品具體在哪個環(huán)節(jié)，有多少，說白了，還是個信息流問題。這問題看上去簡單，卻是困擾企業(yè)多年的老問題。不管是條形碼還是RFID，還是這幾年火熱的工業(yè)4.0，一大目的就是增加供應(yīng)鏈的透明度，通過改善信息流來提高供應(yīng)鏈的效率。

資金流是企業(yè)和供應(yīng)鏈的“血液”

資金流看上去沒有產(chǎn)品流、信息流重要，卻是盤活供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。相信有些人對上世紀九十年代的“三角債”還記憶猶新：公司甲欠乙的錢，乙欠丙的錢，丙欠甲的錢，形成一個死循環(huán)。這其實是供應(yīng)鏈的資金流出現(xiàn)問題。資金流中斷，導(dǎo)致很多行業(yè)整體陷入困境。2008年的金融危機中，美國政府之所以注資7000億美金給各大金融機構(gòu)，并大幅降低利率，就是為降低企業(yè)的融資成本，確保資金流通暢。

資金流是企業(yè)和供應(yīng)鏈的“血液”。造成企業(yè)倒閉的第一原因不是資不抵債，也不是虧本，而是資金周轉(zhuǎn)不靈。虧本是慢性病，就如吃不飽飯，餓是餓著，但不會立即餓死；資金周轉(zhuǎn)不靈則如腦中風(fēng)，用不了多久就會死人。試想想，如果一個公司沒有資金支付供應(yīng)商的貨款、發(fā)員工工資、付水電煤氣費，這公司還能撐多久？

很多情況下，資金流問題與庫存問題并存。而庫存則與信息流息息相關(guān)，例如“牛鞭效應(yīng)”中需求預(yù)測信息延供應(yīng)鏈傳遞時失真、放大，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈過量生產(chǎn)、過度擴張、庫存積壓，從而導(dǎo)致資金積壓嚴重；采購方因為商業(yè)原因故意隱瞞市場數(shù)據(jù)，或者因為擔心供應(yīng)商的產(chǎn)能不足而故意拔高預(yù)測，都會導(dǎo)致供應(yīng)商過度生產(chǎn)，庫存積壓。所以資金流問題往往取決于信息流的解決方案。“拿信息換庫存”也是拿信息換現(xiàn)金，即通過鼓勵供應(yīng)鏈伙伴及時、準確地共享信息，來減小“牛鞭效應(yīng)”、減少庫存、減少資金積壓，從而盤活整個供應(yīng)鏈。

　　圖2資金流與庫存息息相關(guān)（應(yīng)收賬款、多余產(chǎn)能其實也是庫存）

對三條流的研究可以寫很多本書。仁者見仁，智者見智，盡管眾多的研究者、實業(yè)家的觀點并不完全一致，但有一點卻很一致，那就是必須從供應(yīng)鏈的整體來看待產(chǎn)品流、信息流和資金流。比如信息流通暢了，產(chǎn)品流就流暢（信息流驅(qū)動產(chǎn)品流）；產(chǎn)品流快了，庫存就低（產(chǎn)品的停滯形成庫存）；庫存低了，更多的現(xiàn)金就進入流轉(zhuǎn)，資金流就通暢。這些都降低了供應(yīng)鏈的成本，提高了供應(yīng)鏈的速度。這就是供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈績效的改進呢，也會體現(xiàn)在產(chǎn)品流、信息流和資金流上。如果要解決供應(yīng)鏈的系統(tǒng)問題，也得著眼這三條“流”，從三條“流”上獲取系統(tǒng)解決方案。